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Comment documenter les strates Métier et Fonctionnel, une fois que l’on a les strates Application et Technique ? Un lecteur attentif de notre blog www.urbanisation-si.com, qui monte une cellule d'urbanisation dans une grosse entreprise, nous pose beaucoup de questions pertinentes, qui peuvent être séparées en deux catégories :
des questions techniques et des questions organisationnelles, voire existentielles.

Comment documenter les 2 strates hautes du modèle Cigref ?

"The Software Architect Elevator"

Bon, autant le dire dès le début, nous n'aimons pas le terme "cellule" pour désigner une équipe qui doit être ouverte à toutes les autres, de la Direction Générale jusqu'aux spécialistes systèmes et réseaux. A moins que vous soyez attiré par la vie monacale, essayez de trouver un terme plus adéquat.

P.S. Nous n’aimons pas non plus le concept de « Centre d’Excellence », qui sous-entend que les autres équipes sont médiocres.

Plus qu'un phare qui éclaire dans la nuit, une tour de contrôle, qui donne des instructions précises aux pilotes que sont les urbanistes et les architectures d’entreprise, serait mieux appropriée. Certains proposent plus pragmatiquement l’image d’un ascenseur*, qui effectue des allers-retours incessants entre le sous-sol et le dernier étage (oui, oui, nous savons tous quelle équipe est située au dernier étage).

*The Software Architect Elevator (O’Reilly, 2020), par Gregor Hohpe, co-auteur des Enterprise Integration Patterns (Addison-Wesley, 2012).

Le modèle en strates du Cigref

Les strates de l'urbanisation, selon le Cigref

Une cartographie est déjà faite pour les 2 strates basses du modèle Cigref :

• la strate Application (quelques centaines d’applications, regroupées en zones d'urbanisme, avec les flux entre les applications),
• la strate Technique (avec l'infrastructure mise en place et les technologies utilisées).

Effectivement, pour effectuer une cartographie de l'architecture existante, on commence généralement par les strates basses, sous la forme d'un inventaire élaboré.

Questions techniques

Comment documenter les 2 strates hautes du modèle Cigref ?

Les strates hautes sont effectivement plus difficiles à représenter.
La strate Métier est peut-être la plus facile des deux (c'est très relatif).
L'approche par les processus semble être la plus consensuelle.

On pourra distinguer deux niveaux :

• les macro-processus, représentés généralement sous la forme de chevrons. Plusieurs chevrons imbriqués peuvent représenter la chaîne de valeur. On distinguera :
  • les macro-processus opérationnels, dits cœur de métier,
    qui constituent le véritable savoir-faire d'une entreprise,
  • les macro-processus de support ou de soutien
    (que l'on retrouve souvent à l'identique dans d'autres entreprises),
  • les macro-processus de pilotage, pour mesurer
    puis améliorer les macro-processus précédents.

Macro-processus de l'urbanisation du SI

• les processus détaillés au niveau de chaque activité ou tâches. La représentation conseillée est la notation BPMN et il existe de nombreux outils gratuits pour faire cela.
  
  

Exemple de diagramme de collaboration BPMN

La strate Fonctionnel est plus difficile à établir, surtout si l'on utilise des applications du marché (mais alors, cette strate sera-t-elle vraiment utile ?). Si vous développez vous-mêmes vos applications, ce sera peut-être plus aisé. C'est souvent un problème de granularité. Si vous appliquez un style d'architecture moderne comme celle des micro-services, alors ce problème est réglé : une fonction égale un micro-service. Oui, cette démarche d'urbanisation est simplifiée. En tout cas, il faudra au moins une fonction pour effectuer chaque activité ou tâche d'un processus détaillé dans la strate Métier.

Exemple de cartographie fonctionnelle du SI

Comment définir et accompagner la trajectoire ?

Pas si vite ! Il convient d'abord de définir une architecture cible. Cette fois-ci, on commence généralement les strates hautes. Quels nouveaux processus métier mettre en place pour servir la stratégie de l'entreprise ? Puis quelles fonctions sont nécessaires ? Font-elles partie d'une application toute faite ou bien faut-il les développer ? Avec quel style d'architecture, en local ou sur le cloud et avec quelles technologies ? Voilà, vous avez défini votre architecture cible, déclinée sur les 4 strates du modèle Cigref.

Nous ne sommes pas des adeptes du big bang (bien que cela nous plairait, parfois, de pouvoir faire abstraction du passé : legacy systems, dette technique, etc.). Aussi, sera-t-il raisonnable de définir des étapes intermédiaires entre l'architecture existante et l'architecture cible. Méditez la citation à la fin de cet article. Ce sont donc l'architecture existante, les étapes intermédiaires et l'architecture cible qui définissent la trajectoire à suivre.

Comment apporter de la frugalité, de la sobriété, de la sécurité et de la résilience ?

Frugalité

Ce terme est encore peu employé concernant l’urbanisation du Système d’Information et l’Architecture d’Entreprise. Sans doute un synonyme de la réduction des coûts 😉 Pas sûr que l’on arrive, grâce à la démarche d'urbanisation, à faire plus avec moins. Ce que nous visons, c’est de faire mieux : que chaque euro dépensé le soit à bon escient ; que la décision de cette dépense puisse être justifiée de façon rationnelle.

Sobriété

En informatique et plus particulièrement en développement logiciel, la sobriété est bien souvent synonyme de réutilisation (des fonctions, des composants, des modules, des interfaces, des micro-services. etc.). Pour reprendre une formule clef de la méthode Praxeme (Praxeme, la bonne (méthode) à tout faire ?), il faut bannir la redondance : cela vaut notamment pour les données enregistrées dans des bases, qui sont trop souvent multiples.

Sécurité

N.B. La question originelle indiquait la sécurité informatique uniquement. L'approche par les processus métier permet aussi de renforcer la sécurité des personnes, puis des biens.

La sécurité résultait souvent d'une dernière passe effectuée toute à la fin de chaque projet. Il semble évident désormais qu’il faut prendre en compte la sécurité le plus tôt possible dans le cycle de vie d’un projet. En fait, la sécurité devient indissociable de la gestion des risques (TOGAF 10, quelle méthodologie d’architecture de sécurité et de gestion des risques ?).

Résilience

La résilience est une des réponses adaptées aux questions de sécurité et surtout à la gestion des risques (le risque zéro n’existe pas : il faut prévoir des solutions alternatives).

Questions organisationnelles

Quels sont les objectifs du processus d'urbanisation du Système d'Information ?

• Faire connaître le SI existant à travers la cartographie des processus métier et la cartographie applicative, ainsi que le plan de la gestion des risques.
  
  
• Gérer les référentiels MOA des données majeures, ainsi que la mise en place d'outils de gestion de tels référentiels.
  
  
• Elaborer des cibles fonctionnelles, applicatives, techniques, mettre en œuvre des systèmes de traçabilité et de mesure d'impact de la stratégie sur le SI.
  
  
• Aligner l’architecture technique sur l’architecture métier selon les domaines traditionnels :
  • L’architecture conceptuelle ou métier,
  • L’architecture logique ou fonctionnelle,
  • L’architecture physique ou technique.
    
    
• Maîtriser la complexité des flux en les décrivant, en normalisant les données partagées (format pivot), en mettant en œuvre un dispositif d'échange mutualisé.
  
  
• Piloter l'urbanisation du SI et communiquer.
  
  
• Maîtriser la construction du SI en intégrant l'urbanisme dans la gouvernance et les études amont, décider des règles d'urbanisme et les faire appliquer, élaborer les plans de migration.

Quelles sont les règles de l’urbanisation du SI ?

• Pour chaque domaine métier, une cartographie des applications existe et est mise à jour à chaque nouveau projet.
  
  
• Un référentiel de données d’entreprise ne doit pas être géré sans une application spécifique opérationnelle.
  
  
• Pour chaque domaine métier, une cible fonctionnelle existe et est validée par le métier.
  
  
• La construction de tout nouveau système applicatif respecte un modèle en n couches ou mieux une architecture hexagonale (Architecture Hexagonale, exemple de mise en pratique de la méthode DDD Domain Driven Design).
  
  
• Deux applications relatives à deux activités différentes ne peuvent pas gérer une même donnée en accès CRUD (Create, Read, Update, Delete).
  
  
• Une application métier utilise des services d'une architecture SOA (Service Oriented Architecture) de type micro-services par exemple (L’Architecture Micro-Services expliquée à ma fille), pour réaliser les fonctions suivantes : échanges, données référentielles, sécurité, décisionnel, gestion des ressources nécessaires aux processus métier.
  
  
• A l’intérieur d’un SI, les échanges de données entre blocs fonctionnels n’appartenant pas au même domaine ne se font pas en point à point, mais passent par un outil d’échange comme l’EAI (Enterprise Application Integration), un bus logiciel ESB (Enterprise Service Bus), l’Event Streaming (Un problème cornélien de l’EDA, Event Driven Architecture, est de s’assurer de l’exactitude sémantique de livraison d’un message, Kafka l’aurait-il résolu ?).

Questions existentielles

Quels sont les apports ?

• Une méthode pour réaliser des processus ouverts pour les directions métier (MOA)
  
  
• Des recommandations pour faciliter la réutilisabilité, l’évolutivité et la généricité des applications pour les maîtrises d'œuvre (MOE). Tout échange avec les partenaires se fait à travers un portail. La propriété de généricité d’entreprise étendue est remplie avec un seul et même portail pour les employés, les clients et fournisseurs, qu’il suffit de paramétrer selon des règles appropriées.
  
  
• Une meilleure connaissance et une vue d’ensemble de l’existant, la modélisation des objectifs et processus métier, les architectures fonctionnelles et applicatives comme cadre de référence, une meilleure connaissance des projets.
  
  
• Construire une cible fonctionnelle par une approche bottom-up, comme vu précédemment, ou top-down avec des process innovants en mode "open innovation" des startups.
  
  
• Le processus de gouvernance permet d’inscrire l’urbanisme le plus en amont possible, permettant aux architectes d’intervenir le plus tôt possible dans les projets.
  
  
• Un référentiel des processus qui est alimenté par leurs concepteurs, articulé avec le référentiel applicatif et les fonctions de la cible d’urbanisme, permettant une continuité entre les modèles de processus, fonctionnels et applicatifs.
  
  
• Une meilleure intégration MOA et MOE permettant, entre autres, l’automatisation des processus métier.

Quel est le retour sur investissement (ROI) de l’urbanisation de SI

C’est celui d’une infrastructure caractérisée par un investissement à la création, puis par un coût d’entretien. Au début des surcoûts apparaissent ; viennent ensuite les économies réalisées :

• la réduction des études amont,
  
• l’anticipation des impacts des autres projets,
• la réduction du périmètre des projets,
• la réduction des études, des développements et de la recette,
• la réutilisabilité de blocs applicatifs,
• l’existence de règles permettant aux projets de se concentrer sur les aspects métier.

Dès que l’apport de valeur dépasse le cumul des surcoûts, le ROI est atteint.

Qui suis-je ?

Un urbaniste de SI est plutôt un ancien responsable de domaine métier, généralement transverse. Il peut avoir été à ses débuts un architecte logiciel ayant acquis une solide expertise métier au bout d'une dizaine d'années d'expérience au service de grands projets réussis. Dans les grandes entreprises, l'urbaniste du SI peut être rattaché à la DG, plutôt qu'à la DSI.

S’il est interne à l’organisation, il établit sa crédibilité personnelle avec le métier et les parties prenantes, il doit montrer la valeur de la démarche d’architecture, accompagnée de sa méthode. S’il est consultant externe, il doit démontrer sa crédibilité, ainsi que celle de la société de services qu’il représente.

Il doit établir la vue des besoins métier, formuler les perspectives explicites ou implicites de l’organisation, en utilisant par exemple l’outil “business model canvas”, qui présente la manière dont une organisation crée de la valeur et se l’approprie. L’objectif est de préparer la proposition de vision et de périmètre de l’architecture.

L’urbaniste du SI décrit les avantages quantitatifs et qualitatifs de la démarche d'urbanisation. Une des tâches est de définir les concepts d’architecture. Il s’agit de modéliser l’état actuel du métier, puis l’état souhaité, ce qui va servir de base à la conception du plan de transformation de l’organisation.

Les exigences des parties prenantes sont recueillies avec les méthodes standards d’analyse de documents, d’interview, de groupe de travail, de brainstorming et d’observation. Pour faciliter l’adhésion des parties prenantes, il faudra détecter les soutiens et les résistants au changement.

Les solutions possibles sont identifiées. La panacée passe par un brainstorming, une évaluation des dépendances, une estimation des coûts et une analyse des contraintes. L’objectif est de proposer plusieurs solutions, puis de concevoir la solution choisie et la mettre en œuvre (Les étapes d'un schéma directeur).

La solution acceptée doit être déployée. La mise en œuvre pouvant s’effectuer sur une période significative, un processus de gestion des changements devra être élaboré, dans une perspective de résolution consensuelle des conflits.

Où vais-je ? Dans quel état j'erre ?

L’IA aura sûrement un rôle à jouer dans les décisions des comités de direction.

Architecte de la chaîne de valeur

L’avenir de l’architecture d’entreprise pourrait se trouver dans les patterns organisationnels modélisant les structures communes de plusieurs entreprises. Les limites du BPM (comme les processus métier dynamiques et ad hoc) sont trop souvent mises sous silence et doivent au contraire être référencées.

Dès lors, le champ des préoccupations d'urbanisme débordant le monde clos de l'entreprise, il faudra raisonner sur l'entreprise et son écosystème. Les flux, la gestion des grands référentiels, l'activation de services automatisés, de bases de connaissances, seront à situer dans un contexte élargi, où les mouvements stratégiques, partenariats, fusions, filialisations, acquisitions, externalisations, pourront redistribuer les cartes autour des composants urbanisés.

Les urbanistes, devenant architectes de la chaîne de valeur, auront à étendre leurs investigations jusqu'aux limites de ces champs d'action. Il faudra se préoccuper de diffuser la culture du management par les processus, de faire passer le BPM dans la réalité : instituer des propriétaires de processus, gouverner l'amélioration et piloter les performances, pour que les processus répondent aux services qu'attendent les multiples parties prenantes, clients, usagers, partenaires, employés, actionnaires, sociétaires…

Catalyseur de cohérence

Les processus sont considérés comme une entrée, et l'urbaniste n'a pas de légitimité pour les optimiser, voire les remettre en cause.

Pourtant, il faudra fédérer les approches par les SI et celles par les processus, connecter les différentes visions transverses, réaliser la symbiose des méthodes, veiller à la cohérence des gouvernances SI et processus : l'urbaniste sera le catalyseur de la cohérence, de la transversalité, et de la flexibilité.

Urbaniser le métier et architecturer l'entreprise tirent les urbanistes vers le haut, que leur référence s'appelle Urbanisme des SI, Architecture d'Entreprise ou Gestion des Processus Métier (BPM Business Process Management).

Ils ne doivent pas ignorer les évolutions techniques. Un miracle technologique se produira-t-il (attention aux effets de buzz) ? Une révolution technique donnera-t-elle l'agilité instantanée tant espérée ?

Les grandes entreprises, dotées de SI de plus en plus complexes, seront confrontées à un environnement réglementaire multiple, protéiforme, à des contraintes de marché archi-mondialisé. Il leur faudra lutter férocement contre l'entropie et rechercher toujours plus d'agilité.

Architecte d'Entreprise augmentée

Dans le futur, tel un funambule, l'urbaniste devra maintenir l'équilibre sur une corde qui sera disposée malheureusement de plus en plus haut.

La gouvernance doit constamment faire de la prospective, afin de maintenir ses informations sur l’IA, devenue un domaine hautement stratégique. Le rôle de l’architecte d’entreprise peut être renforcé par celui d’un architecte des données (CDO Chief Data Officer) au service de la création de valeur et donc de l’IA.

Les entreprises entamant leur transition numérique devront composer des équipes aux triples compétences : métier, informatique et mathématiques, sous la direction du CDO.

Un jour peut-être, une bonne fée, nommée IA, apparaîtra avec sa baguette magique, et grâce à son omniprésence et sa protéiformité, comme le RPA (Robotic Process Automation) ou les chatbots, et déclenchera une disruption et fera naître une Architecture d'Entreprise augmentée.

L’IA aura sûrement un rôle à jouer dans les décisions des comités de direction (Architecture d'Entreprise augmentée, quelle influence de l’Intelligence Artificielle sur la gouvernance et la stratégie ?).

“Il n'y a pas de grande tâche difficile qui ne puisse être décomposée en petites tâches faciles.”
Shantideva, grand maître bouddhiste du VIIe siècle.

Compléments de lecture

• TOGAF 10, quelle méthodologie d’architecture de sécurité et de gestion des risques ?
   
• Architecture d'Entreprise augmentée, quelle influence de l’Intelligence Artificielle sur la gouvernance et la stratégie ?
   
• Exemple de méthode d’Architecture d’Entreprise d’un grand cabinet de conseil : EAM Enterprise Architecture Management de McKinsey L’Enterprise Architecture Management (EAM) de McKinsey est une méthode pour gérer
   
• Le rôle de la prospective pour une entreprise innovante et résiliente
   
• Méta-physique ? Non, méta-modélisation !
   
• Les meilleurs articles sur l’architecture d’entreprise, ses méthodes et ses outils, découvrez quels sont les articles les plus lus de notre blog
   
• La méthode top-down dans l'urbanisme du Système d'Information
   
• TOGAF pour les nuls.
   
• Agilité logicielle : quelle solution pour diminuer le couplage entre sous-systèmes et obtenir une architecture logicielle agile ?
   
• Architecture Hexagonale, exemple de mise en pratique de la méthode DDD Domain Driven Design
   
• Les couches de l'Architecture Microservices et la méthode de conception DDD (Domain Driven Design)
   
• ADOIT:CE pour la gestion de l’Architecture d’Entreprise

L’Enterprise Architecture Management (EAM) de McKinsey est une méthode pour gérer l’alignement de l’architecture informatique avec les besoins métier. L’EAM s’appuie sur un modèle en six couches, regroupées en trois domaines : le business model, le panorama applicatif et l’infrastructure.

Le modèle en 6 couches de l’Enterprise Architecture Management (Source McKinsey)

McKinsey et la réduction des coûts

McKinsey est un cabinet de conseil qui met son expérience, ses connaissances, ses méthodes et ses outils à la disposition de son réseau mondial, tout en développant des solutions originales et créatives, adaptées à chaque situation particulière, au service des intérêts de ses clients afin de définir et de mettre en œuvre une vision intégrée du changement.

McKinsey est mondialement connu pour ses préconisations en stratégie et plus particulièrement en méthode de réduction des coûts. Nous allons voir dans cet article que cette approche est évidemment bien intégrée dans sa méthode d’Architecture d’Entreprise.

Un peu de révision

L'architecture informatique (IT) d'une entreprise est une description formelle de ses applications et des données qui les prennent en charge, ainsi que des équipements et des services qui exécutent ces applications.

Le modèle d’Architecture d’Entreprise spécifie une solution alignée prenant en compte aussi bien l’humain que les processus, la technologie et la culture de l’entreprise, en répondant aux exigences de la transformation digitale.

L’un des enjeux de l'Architecture d’Entreprise est de simplifier la représentation du système, jugé complexe, de l’entreprise, afin de la rendre plus agile. 

Les applications sont généralement conçues et déployées pour répondre aux besoins d'une division ou d'une unité commerciale, sans tenir compte de l'impact sur l'architecture informatique globale d'une entreprise.

Les grandes entreprises possèdent un patrimoine informatique important et hétérogène, où du matériel, des applications et des processus incompatibles et souvent redondants, se multiplient d'année en année, dans tous les recoins de l'organisation, en réponse à des besoins spécifiques à court terme.

Pour créer une architecture informatique efficace, la DG doit créer un groupe de travail métier-informatique de haut niveau, qui assure la gouvernance et la responsabilité inter-organisationnelles. Les principales responsabilités de cette équipe sont d'examiner l'architecture informatique existante et de créer une base de référence pour la nouvelle initiative, de définir un processus garantissant que les systèmes et les projets seront conformes à l'architecture souhaitée, et d'identifier les opportunités à court, moyen et long termes pour des économies et des améliorations.

L'équipe doit inclure tous les groupes de parties prenantes clés, avec des représentants à un niveau suffisamment élevé pour prendre des décisions stratégiques.

Une transformation en 3 coups de baguette magique

Une approche en trois phases de la transformation digitale permet de minimiser les interruptions de l'activité de l’entreprise.

Les 3 étapes de la méthode "Enterprise Architecture Management" (Source McKinsey)

Première phase : le grand nettoyage de printemps

Décommissionnement d'applications et réduction de la complexité (Source McKinsey) 

Dans la première phase, la tâche pour le département d’Architecture d’Entreprise est d'identifier des cibles évidentes et de générer des gains rapides, grâce à des réductions de coûts qui contribuent à créer une dynamique pour des initiatives plus importantes. Comme pour un particulier ayant contracté des abonnements à des médias qu’il n’utilise plus, l’entreprise doit résilier les services et les licences dont elle n’a plus besoin.

Concernant les projets en cours, ceux qui apportent peu de valeur métier, on annule les non-conformes à la stratégie IT et l'on retarde ceux qui le sont. On doit repenser ceux qui sont liés aux objectifs majeurs métier, mais qui ne sont pas en adéquation avec la road map IT et continuer ceux qui la suivent. 

Les applications peu ou jamais utilisées doivent être décommissionnées. Différentes approches peuvent être nécessaires : en fonction de l'utilisation et des besoins, certaines peuvent être retirées immédiatement, d'autres remplacées par de nouvelles applications, et d'autres encore supprimées progressivement.

L'entreprise doit se concentrer sur les violations potentielles de l'architecture informatique au début de tout projet informatique ou lors de la sortie d'une nouvelle application. La nouvelle approche, qui consiste à évaluer les implications globales des violations, y compris leur éventuel coût supplémentaire, permet à l'entreprise de prendre en charge rapidement les nouvelles exigences métier, mais nécessite que toutes les violations qu'elles créent soient corrigées dans une phase ultérieure. L'entreprise peut donc évaluer les compromis coûts/avantages métier et informatique dans chaque cas, avant d'aller de l'avant avec les projets.

Deuxième phase : démêler les spaghettis

Réduire la complexité : la cellule d’Architecture d’Entreprise doit tout mettre en œuvre afin de simplifier l'ensemble de l'architecture informatique. Plus ambitieuse, cette étape est primordiale pour enrayer la multiplication des développements des applications sur mesure et pour initier une gouvernance pour la réalisation des objectifs d’architecture. Plutôt que d'essayer d’optimiser des éléments de la configuration informatique existante, il faut décider prioritairement s’ils sont vraiment indispensables. Une bonne pratique est de privilégier des systèmes prêts à l'emploi plus simples et la réutilisation de composants existants, qui peuvent répondre aux besoins de l'entreprise. 

Privilégier les solutions sur étagère

Des projets stratégiques entièrement développés sur mesure échouent à cause d’une sous-évaluation de la difficulté technique de réalisation. En effet, trop de projets adoptent la personnalisation comme première, option plutôt que comme dernière option.

Une entreprise ne peut pas faire en sorte que toutes ses unités métier adoptent immédiatement des applications standard et totalement non personnalisées, mais compte tenu des ressources limitées, l’entreprise devrait exiger des solutions prêtes à l'emploi dans la grande majorité des cas, permettant la personnalisation uniquement lorsque cela est absolument nécessaire, pour répondre aux exigences légales ou pour fournir des avantages concurrentiels significatifs.

Par exemple, les fonctions de support telles que la finance, la comptabilité, les ressources humaines et les achats, qui ne jouent généralement pas un rôle en concurrence directe avec d'autres entreprises, sont des candidats de choix pour réaliser des économies dans cette phase. 

Ne pas réinventer la roue

Trop d'entreprises dépensent de précieuses ressources informatiques pour réinventer la roue. Un examen sérieux du portefeuille de projets existant permettra probablement de découvrir un certain nombre d'opportunités, de réutiliser les solutions existantes et de créer un référentiel commun de services et de solutions.

Le passage à une architecture micro-services, qui décrit un système en termes de fonctionnalités métier dont il a besoin et la manière uniforme d'y accéder et d'interagir avec elles sous forme d’API (Application Programming Interface), est un élément important de cette évolution.

Standardiser les technologies

Dans de nombreuses entreprises, la grande diversité des technologies, y compris les langages de programmation, des systèmes d'exploitation et des outils d'intégration, nuit à l’efficience. Un examen attentif mettra en évidence les versions redondantes, les technologies non prises en charge et les outils non standard, qui devraient céder la place à des systèmes moins nombreux et plus universels. Les économies de coûts proviennent d'un approvisionnement plus simple et consolidé, ainsi que d'une diminution des dépenses d'assistance et de maintenance.

Supprimer la tour de Babel entre applications

Une équipe informatique peut consacrer une bonne partie de son temps à développer des interfaces de communications entre applications. Par exemple, une solution telle qu’un bus de services d'entreprise (ESB) peut améliorer l'intégration du système et minimiser la gestion fastidieuse des modifications locales.

Factoriser les systèmes qui font des traitements similaires

Différentes unités métier d'une même entreprise ont souvent leurs propres versions de systèmes fondamentaux, tels que les plateformes d'e-commerce. La conception d’une surcouche générique abstraite de ces systèmes au niveau de l'entreprise peut apporter des économies substantielles et rendre les processus plus simples et plus efficaces.

Certaines de ces opportunités de réduction des coûts nécessiteront des investissements, et chacune d'entre elles exigera une analyse de rentabilité solide.

Toutes ces bonnes pratiques ne montreront pas forcément un ROI positif. Ce qui importe, c’est que les responsables prouvent la plus-value métier de chacun de leurs projets. En moyenne on peut escompter un ROI de plus de 50 %, une réduction du time to market d'au moins 30 % et des avantages organisationnels notables, comme un meilleur alignement entre l'entreprise et l'informatique.

Troisième phase : disrupter le métier

En temps de crise, les entreprises doivent envisager de se transformer, voire de se réinventer complètement. L'informatique peut jouer un rôle central dans la mise en œuvre de grands changements, dans leur mode de fonctionnement et de mise sur le marché de produits ou de services. Les entreprises doivent envisager de changer leur informatique de manière plus radicale de manière à stimuler ou soutenir l'innovation stratégique et des domaines de croissance fondamentalement nouveaux. 

Évaluer des modèles de fonctionnement alternatifs

Un examen complet de la chaîne de valeur informatique doit identifier le niveau d'approvisionnement, d'harmonisation, de consolidation, de gouvernance et d'activation informatique nécessaires pour chaque capacité métier essentielle. Cet examen peut conduire à un nouveau modèle de plan directeur et d'architecture plus efficace pour l'informatique.

Par exemple, la gestion et la minimisation des risques, qui sont particulièrement importantes en période de ralentissement, dépendent fortement de l'obtention des bonnes données de l'ensemble de l'entreprise pour soutenir la prise de décision. Les responsables métier et informatique doivent travailler de concert pour concevoir le modèle de données qui favorisera les processus de décision les plus efficients.

Façonner l'avenir

Les chefs d'entreprise doivent travailler en étroite collaboration avec le service informatique pour explorer les investissements dans un large éventail de technologies émergentes, qui prennent en charge de nouvelles méthodes de travail, comme la gestion basée sur l’Intelligence Artificielle. 

Les déclencheurs de cette approche plus ambitieuse de la transformation architecturale peuvent varier d'une entreprise à l'autre. Pour une mutuelle par exemple, il s'agissait d'une fusion qui la propulsait dans le haut du classement de son secteur. Malgré cela, il était difficile de se maintenir avec deux modèles de fonctionnement différents reposant sur des systèmes d'information archaïques.

Après avoir défini un nouveau modèle opérationnel global intégré pour les assurés, les prestations, les cotisations, la gestion du cycle de vie des produits et les services antifraude, la mutuelle l'a mis en œuvre avec une architecture informatique rationalisée. L'impact a été considérable. Parmi de nombreux autres avantages, elle a réduit le temps nécessaire pour répondre à des appels d'offres pour les différentes branches professionnelles.

Conclusion

Au sein d’une entreprise, il peut y avoir beaucoup de gâchis.

L’EAM de McKinsey impose la recherche puis la suppression des contrats, licences et services qui ne servent plus et qui sont oubliés depuis bien longtemps. 

Les équipes projet doivent penser réutilisabilité ou progiciels du commerce, avant de se lancer dans des développements spécifiques très risqués. 

L’innovation doit être facilitée, grâce notamment à une collaboration étroite entre la DG, les responsables métier et informatique. 

Pour survivre aux disruptions, tout le monde sait qu’il faut une plus grande flexibilité, des délais de mise sur le marché plus rapides, des processus métier plus efficients. Un bon moyen d’y parvenir est de mettre de côté les méthodes du passé trop rigides et d'innover avec des méthodes en perpétuelle évolution. 

Cela a conduit les cabinets de conseils comme McKinsey, les ESN comme Capgemini (avec son IAF - Integrated Architecture Framework), ainsi que les grandes organisations à créer leur propre méthode d'Architecture d'Entreprise.

Une idée : pourquoi ne pas opérer des fusions, comme dans ce domaine des méthodes agiles avec Scrumban, en prenant ce que chacune a de meilleur ? Alors, à quand TOGEAM ?

“Durant 30 ans, en Italie, ils ont eu les Borgia, la guerre civile et la terreur. 

Cela a produit Michel-Ange, Léonard de Vinci et la Renaissance. 

En Suisse, ils ont eu cinq siècles de paix et de fraternité et qu’est-ce que ça a donné ? 

La pendule à coucou ! ”

Jean-Christophe Grangé

L’année 2020 vient de s’écouler à tout jamais. Quel est le top 10 des articles les plus visités par nos amies lectrices et amis lecteurs de notre blog consacré à l’architecture d’entreprise, aux méthodes et aux outils, ainsi qu’à l’ensemble des aspects de la modélisation ?

(Etude Accenture sur les leaders, développant les systèmes futurs et les retardataires [laggards], qui investissent dans l'innovation, mais ne parviennent pas à en tirer la pleine valeur.)

Pour entretenir le suspens, commençons par la dernière position.

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ADOIT:CE pour la gestion de l’Architecture d’Entreprise

ADOIT:CE pour la gestion de l’Architecture d’Entreprise

Comme le suggère le titre de notre blog, la mise en œuvre de l’Urbanisation du Système d’Information et de l’Architecture d’Entreprise doit se faire avec méthode. Mais sans outil adéquat, l’application d’une méthode s’avère vite laborieuse.

Rappelons qu’il s’agit de mettre en place un référentiel d’architecture (généralement stocké dans une base de données) contenant des objets, qui seront ensuite utilisés pour créer des modèles (diagrammes, matrices, listes et rapports).

Les articles de notre blog concernant les outils rencontrant généralement un grand succès, en voici un concernant un outil intéressant, et pas seulement parce qu’il est gratuit.

Voir la catégorie Modélisation de système de notre blog :

• Modélisation de système

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L’Architecture Micro-Services expliquée à ma fille

L’Architecture Micro-Services expliquée à ma fille

Le nouveau style d’architecture pour concevoir des applications informatiques, voire pour urbaniser enfin le Système d’Information de l’entreprise.

Au lieu de dupliquer en entier des applications monolithiques, il s’agit désormais de distribuer, et même de dupliquer certains micro-services uniquement, sur différents serveurs. Tout en gagnant en flexibilité et en agilité, pour effectuer plus rapidement des changements, le plus souvent des améliorations.

Une application partitionnée en micro-services est plus robuste qu’une application monolithique. Un micro-service en panne ne bloque pas forcément toute l’application, qui devient alors résiliente.

C’est une évolution de la SOA (Service Oriented Architecture) : certains parlent de l’Architecture Micro-Services comme la SOA à grains fins. Elle ne remet pas en cause la SOA, mais propose des solutions techniques plus légères, souvent Open Source, comme RESTful notamment.

Voir la catégorie Architecture Micro-Services de notre blog :

• Architecture Micro-Services

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Comment être efficace dans la modélisation de vos cas d'utilisation (UML use case diagram) ?

Comment être efficace dans la modélisation de vos cas d'utilisation (UML use case diagram) ?

Un use case UML (cas d'utilisation) est une activité métier comme, par exemple, un acte de gestion exécuté par un acteur externe à l'application.

Un use case comporte un ou plusieurs scénarios composés d’une ou plusieurs étapes.

Les scénarios peuvent être des cas nominaux où tout se passe bien, des cas alternatifs ou des cas exceptionnels conduisant à une exception métier.

Les retours d'expérience ont permis d'élaborer la méthode dite des "10 ; 10".

Un use case doit avoir en moyenne 10 scénarios, composés chacun d'environ 10 étapes. De plus, il doit être déclenché par un unique acteur (rôle), exécuté dans une limite de temps, être transactionnel, avoir un début et une fin et pour terminer on doit avoir l'unicité de lieu.

Voir la catégorie UML de notre blog :

• UML

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Le diagramme de contextes de projets de la phase E Solutions et opportunités de TOGAF - étape 41 de l’exemple Modelio

Le diagramme de contextes de projets de la phase E Solutions et opportunités de TOGAF - étape 41 de l’exemple Modelio

Le diagramme de contextes de projets modélise tout ce qui est nécessaire à la réalisation d’un projet : acteurs, processus métier, règles métier, services métier, entités métier, composants applicatifs.

Ce modèle est réalisé par les architectes applicatifs et experts métier avec comme référents les experts métier à destination de la Direction Générale, DSI, responsables de domaine métier.

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Le meilleur du meilleur des outils de modélisation de Systèmes d’Information pour 2017 : les « Modsars » de « urbanisation-si.com » récompensent les plus innovants

Le meilleur du meilleur des outils de modélisation de Systèmes d’Information pour 2017 : les « Modsars » de « urbanisation-si.com » récompensent les plus innovants

Les Modsars de « urbanisation-si.com » récompensent les meilleurs logiciels de modélisation de Système d’Information.

Nos critères sont sans commune mesure avec les récompenses de références comme, par exemple, celles du Gartner.

Nous privilégions l’open source, la communauté et le partage d’informations, l’innovation, la fiabilité en production, la documentation.

Les domaines concernés sont ceux des catégories du site de « urbanisation-si.com » :

• les normes de l’OMG comme UML, BPMN, SysML, DMN, BMM, OCL, MDA, QVT, XMI,
• ArchiMate
• les architecture d’entreprise comme Togaf, l'urbanisation du SI, Praxeme,
• l’Ingénierie Dirigée par les Modèles avec MDE, ATL, Ecore...
• les processus métiers et le BPM
• les règles métiers et les BRMS
• la simulation et la validation de modèles
• la génération de code à partir de modèles
• la gestion de projet avec les méthodes agiles, les méthodes d’estimation et de recettes.

Voir la catégorie Modélisation de système de notre blog :

• Modélisation de système

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BPMN l’exemple type pour tout comprendre sans prendre d’aspirine

BPMN l’exemple type pour tout comprendre sans prendre d’aspirine

Voici l'exemple de référence de modélisation BPMN présentant les concepts principaux des processus métiers.

L'objectif de cet article est de montrer concrètement comment un processus métier est modélisé avec BPMN.

L'accent est mis sur les concepts de « bassins » (pool) modélisant les échanges (associations) inter organisation et de « couloirs » (lane) représentant la communication (flux de messages) explicitant la modélisation des collaborations entre des participants.

Cet article montre comment nous pouvons composer des modèles de processus avec des sous-processus et appeler des activités.

Cet exemple ne contient pas de modèles de processus exécutables, mais représente un modèle de processus se concentrant sur les aspects organisationnels de processus métiers.

Voir la catégorie BPMN de notre blog :

• BPMN

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ArchiMate pour les nuls : les fondamentaux - 1

ArchiMate pour les nuls : les fondamentaux - 1

L'adoption du standard ArchiMate par le monde de l'architecture d'entreprise a connu une croissance rapide au cours de ces dernières années. 

Si d’autres notations sont couramment utilisées par les architectes d'entreprise comme BPMN, DMN et UML, ArchiMate se distingue par son périmètre de modélisation couvrant à la fois les métiers et l’IT, le rendant particulièrement bien adapté pour améliorer l'alignement stratégique, métiers et IT.

Le cœur du framework comprend les couches métiers, applicatives et technologiques, avec des couches supplémentaires pour la stratégie, les éléments physiques, l’implémentation et la migration.

En intégrant les métiers et l’IT, ArchiMate répond aux principales attentes des parties prenantes de l’entreprise : le standard fournit un ensemble commun de concepts et de vues qui décrit toutes les couches de l'entreprise.

D’autre part, de nombreux concepts et relations dans ArchiMate sont basés sur les notations UML et BPMN, offrant une passerelle vers ces langages de modélisation. Mais ArchiMate ne cherche pas à remplacer ces standards.

Une grande partie de son succès peut en effet être attribuée au fait qu'ArchiMate inclut uniquement les concepts et les relations qui sont utiles, ce qui résulte en une courbe d’apprentissage très rapide de ce standard.

ArchiMate répond également à l'exigence des cadres dirigeants qui est d’avoir une vue d'ensemble de l’entreprise.

Le framework utilise des vues centrées sur les besoins spécifiques des différentes parties prenantes de l’entreprise, avec des objets pouvant provenir de différentes couches.

Par exemple, il est possible de montrer les applications, les technologies et les processus dans un seul et unique diagramme. 

Voir la catégorie ArchiMate de notre blog :

• ArchiMate

Dans l’annexe de cet article se trouvent les 37 articles de l'étude de cas :

• ArchiMate : le diagramme de contextes de projets, comparaison du diagramme UML de TOGAF et celui avec ArchiMate - 37

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La méthode top-down dans l'urbanisme du Système d'Information

La méthode top-down dans l'urbanisme du Système d'Information

La méthode top-down part de la stratégie d'entreprise, pour en déduire les objectifs métiers, les processus métiers, le Système d'Information et enfin le Système Informatique.

En haut, juste en dessous de la stratégie d'entreprise qui ne fait pas partie de l'urbanisation du SI, on trouve la cartographie métier avec les processus métiers et leurs événements déclencheurs, puis en dessous, la cartographie fonctionnelle structurant le système d'information avec des blocs fonctionnels, un niveau encore en dessous, on trouve la cartographie applicative constituée de composants applicatifs du système informatique et enfin tout en bas la cartographie technique représentant l'infrastructure technique du système informatique.

Voir la catégorie ArchiMate de notre blog :

• Le processus d'urbanisation du Système d'Information

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SysML : le diagramme d'exigence (requirement diagram)

SysML : le diagramme d'exigence (requirement diagram)

Lors de la modélisation de leur système, un grand nombre d’entreprises ont cherché à représenter les exigences afin d'assurer la traçabilité vers les modèles de conception UML.

Malheureusement, UML ne proposant pas de diagramme d’exigences, elles ont d’abord créé leurs propres profils UML ou bien utilisé des outils propriétaires. 

UML ne prévoit rien pour représenter des éléments non-logiciels, des équations mathématiques, des contraintes, des flux (énergie, fluide...), des allocations structurelles/comportementales... 

Et enfin UML utilise la terminologie orientée objet (classe, attribut, méthode...) qui si elle convient bien aux méthodes et langages de programmation objet, n'est pas celle adoptée par l'ingénierie système.

En l’absence de langage de modélisation normalisé dans le domaine des systèmes industriels complexes, l’OMG a créé un profil UML (package de stéréotypes, tags/values et contraintes OCL), nommé SysML en n'oubliant pas cette fois le diagramme d’exigences.

Voir la catégorie SysML de notre blog :

• SysML

Dans cet article se trouvent les articles traitant : 

• le contexte d'utilisation et la syntaxe des diagrammes SysML
• un exemple complet composé de 12 articles pour illustrer l'utilisation des diagrammes
• 25 articles expliquant la méthode et les bonnes pratiques accompagnées d'un nouvel exemple complet
  • SysML pour les nuls : de la modélisation des exigences à la réalisation du système

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TOGAF pour les nuls

And the winner is...

TOGAF pour les nuls

Au tout début, dans les années 70 à 80, il y avait SOA, je veux parler bien sûr de “Silo Oriented Architecture”, où les architectures propriétaires régnaient en maître (IBM, Bull, DEC…).

Puis, dans les années 90s, toujours SOA, mais cette fois pour “Spaghettis Oriented Architecture” avec l’avènement des serveurs d’application.

Avant internet, en France on avait le Minitel, de même avant l’architecture d’entreprise, on avait l’urbanisation du Système d’Information (~1980 dans le domaine bancaire).

L’enjeu principal est de mettre l’IT en adéquation avec le métier. 

A cette époque, l’aspect stratégie est l’apanage de la DG et est négligé dans l'urbanisation du SI. 

L’alignement stratégique, la création de référentiels, la définition de scénarios de transformation et l’analyse d’impact ont commencé aux USA avec PRISM framework (1986, IBM), le framework de Zachman (1987) (Architecture d'entreprise : le framework de Zachman pour les nuls), NIST EA model (1989), puis avec DoDAF (~2000, Department of Defense Architecture Framework).

A partir de là, on commence à voir apparaître en France des méthodes. 

La Délégation Générale pour l'Armement a élaboré son cadre de référence : Agate (Atelier de gestion de l'architecture des systèmes d'information et de communication, ~2000). 

En 2003, la méthode Praxeme (PRAXEME, la bonne (méthode) à tout faire ?) voit le jour autour d’une nouvelle architecture appelée SOA Service Oriented Architecture. 

Voir les catégories de notre blog :

• Architecture Orientée Services (SOA)

• • Architecture technique SOA
  • Gouvernance SOA

Aujourd’hui en France, l’urbanisation du S.I. et Architecture d’Entreprise sont devenues synonymes. 

En 1995, la première version de TOGAF (The Open Group Architecture Framework) est publiée. La transformation de l’architecture d’entreprise a sa méthode générique avec des solutions sur étagères.

Évidemment l’objectif suprême est la réalisation d’applications opérationnelles.

Pour se faire, il faut une vision globale couvrant les aspects stratégiques, métiers, organisationnels, s’assurer de l’alignement entre le métier et la technique, rechercher constamment l’évolutivité des SI et avoir une culture de l’innovation.

Tous les métiers évoluent, le simple développeur disparaît pour devenir fullstack, DevOps voir DevSecOps, l’architecte d’entreprise se métamorphose pour préparer des scénarios d’innovation et anticiper les impacts des tsunamis que sont l’Intelligence Artificielle (Machine Learning, Deep Learning, Big Data), le Cloud [IaaS, PaaS, SaaS, FaaS], IoT, DevOps CI/CD, Microservices Architecture…

On peut continuer le parallèle entre le développeur qui n’a plus à mettre en place la chaîne de réalisation d’une application, grâce aux nouveaux outils d’automatisation DevOps CI/CD, et l’architecte d’entreprise qui n’aura plus à assurer la traçabilité métier - IT, qui se fera automatiquement avec les outils d’IA d’analyse des données.

Voir la catégorie TOGAF de notre blog :

• TOGAF

Dans l’annexe de cet article se trouvent les 41 articles de l'étude de cas :

• Le diagramme de contextes de projets de la phase E Solutions et opportunités de TOGAF - étape 41 de l’exemple Modelio

Rhona Maxwel

@rhona_helena

“Celui qui n'appliquera pas de nouveaux remèdes doit s'attendre à de nouveaux maux ; car le temps est le plus grand des innovateurs.”
Francis Bacon

Références des principaux articles du blog

TOGAF

1. TOGAF pour les nuls.
   
   
2. Le processus des itérations ADM (Architecture Development Method), le moteur de la transformation d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
3. La phase A Vision du cycle de la méthode ADM (Architecture Development Method) de la transformation d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
4. Comment mettre en œuvre la phase B Métier de la méthode ADM (Architecture Development Method) du framework d’Architecture d’Entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
5. Comment mettre en œuvre la phase C Système d’Information et la phase D Technique de la méthode ADM (Architecture Development Method) du framework d’Architecture d’Entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
6. Comment mettre en œuvre la phase E Opportunités et Solutions de la méthode ADM (Architecture Development Method) de la transformation d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
7. Comment mettre en œuvre la phase F Planning de migration de la méthode ADM (Architecture Development Method) de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
8. Comment mettre en œuvre la phase G Gouvernance de la méthode ADM (Architecture Development Method) de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
9. Les objectifs de la phase H « Gestion de la maintenance et des évolutions » de la méthode ADM (Architecture Development Method) de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
   
   
10. La vision dynamique des exigences de la méthode ADM (Architecture Development Method) de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
11. La structure de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
12. Les concepts du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
13. Le diagramme de classe UML du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
14. L’extension « Gouvernance » du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
15. L’extension « Services » du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
16. L’extension « Modélisation de processus métier » du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
17. L’extension « Modélisation des données » du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
18. L’extension « Consolidation d’infrastructure » du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
19. L’extension « Motivation » du métamodèle de l’architecture d’entreprise TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
    
    
20. Le référentiel TOGAF sous toutes ses coutures : le « Continuum d'Entreprise » et la réutilisation de l'architecture
    
    
21. Le référentiel TOGAF, le patrimoine des informations et des bonnes pratiques pour toute l’entreprise
    
    
22. Gouvernance d’entreprise, Gouvernance technologique, Gouvernance informatique et Gouvernance de l’architecture : mais où se situe la Gouvernance TOGAF ?
    
    
23. Le cadre de gouvernance de l'architecture : identifier les processus et les structures organisationnelles efficaces
    
    
24. Gouvernance de l'architecture en pratique : principaux facteurs de succès et éléments d'une stratégie efficace
    
    

ArchiMate

1. ArchiMate pour les nuls : les fondamentaux - 1
   
   
2. ArchiMate la synthèse : les éléments de motivation - 2
   
   
3. ArchiMate en condensé : les éléments de stratégie - 3
   
   
4. ArchiMate l’essentiel : les éléments de la couche métier - 4
   
   
5. ArchiMate mémento : les éléments de la couche application - 5
   
   
6. ArchiMate aide mémoire : les éléments de la couche technologique - 6
   
   
7. ArchiMate en abrégé : les éléments physiques de modélisation - 7
   
   
8. ArchiMate mémento : Alignement de la couche métier avec les couches inférieures - 8
   
   
9. ArchiMate : modélisation de l’alignement des couches d'application et de technologie - 9
   
   
10. ArchiMate : les éléments d'implémentation et de migration - 10
    
    
11. ArchiMate : vues et points de vue - 11
    
    
12. ArchiMate : guide complet des éléments de modélisation - 12

BPMN

1. BPMN 2 : les concepts de base des processus métiers
   
   
2. BPMN pour les nuls : les collaborations
   
   
3. BPMN pour les nuls : les chorégraphies (Choreographies)
   
   
4. BPMN pour les nuls : les conversations
   
   
5. BPMN : norme OMG - synthèse des éléments graphiques
   
   
6. BPMN : l'antisèche pour rester incollable en modélisation de processus
   
   
7. BPMN l’exemple type pour tout comprendre sans prendre d’aspirine
   
   
8. BPMN : la norme, toute la norme rien que la norme. L'exemple à lire en attendant une pizza
   
   
9. BPMN : mais que dit la norme sur les sous-processus et la gestion des événements d'interruption et de remontée d'incidents ?
   
   
10. BPMN : processus exécutables, comment s'y prendre ? (1/3)
    
    
11. BPMN : processus exécutables, comment s'y prendre ? (2/3)
    
    
12. BPMN : processus exécutables, comment s'y prendre ? (3/3)
    
    
13. Comment identifier, simuler, améliorer et modéliser les processus métiers ?
    
    
14. Comment mettre en place un jeu de rôles pour modéliser un processus métier ?

La manière dont chaque composante du processus d'urbanisation est mise en œuvre est caractérisée par plusieurs axes et critères.

Rhona Maxwel

@rhona_maxwel

"Le bonheur n'accepte comme conjointe que la réalité."

Daniel Desbiens

Articles conseillés :

La démarche de l'urbanisation des systèmes d'informations : comment mesurer les progrès ?

Objectifs des indicateurs du processus d'urbanisation du Système d'Information

La méthode top-down dans l'urbanisme du Sytème d'Information

La méthode top-down part de la stratégie d'entreprise, pour en déduire les objectifs métiers, les processus métiers, le système d'information et enfin le système informatique.

En haut, juste en dessous de la stratégie d'entreprise qui ne fait pas partie de l'urbanisation du SI, on trouve la cartographie métier avec les processus métiers et leurs événements déclencheurs, puis en dessous, la cartographie fonctionnelle structurant le système d'information avec des blocs fonctionnels, un niveau encore en dessous, on trouve la cartographie applicative constituée de composants applicatifs du système informatique et enfin tout en bas la cartographie technique représentant l'infrastructure technique du système informatique.

La méthode top-down part de la stratégie d'entreprise, pour en déduire les objectifs métiers, les processus métiers, le système d'information et enfin le système informatique.

Le postulat étant que la couche supérieure à celle qui est modifiée, est invariante, sinon on s'expose à un risque de divergence. 

Les 6 commandements de la démarche d'urbanisation du Système d'Information.

Connaître le SI existant. Cette connaissance, qui est indispensable pour faire évoluer le système d'information, porte à la fois sur les processus métiers et les applications du SI. Elle fait l'objet de référentiels cartographiques, dont la mise à jour doit accompagner les changements apportés au SI.

Gérer les référentiels majeurs pour l'entreprise. L'existence au sein d'un SI, de multiples bases de données ou fichiers contenant des données semblable, mais loin d'être identiques, est toujours un facteur de complexité ou de surcout.

Cet objectif permet d'évalue si les données métier de référence sont défini de façon unique et connue de tous, si la responsabilité de chaque référentiel est attribué à une maîtrise d'ouvrage identifiée. Enfin, il permet de vérifier si les dispositifs de gestion des données de référence permettent d'en assurer la qualité, la cohérence et la disponibilité.

Disposer de cibles pour l'évolution du SI. L'élaboration de ces cibles fonctionnelles, applicatives et techniques permet d'une par de s'assurer que la réalisation des nouveaux projets s'inscrit bien dans le cadre de ces cibles.

Permet de s'assurer en permanence que ces cibles sont en harmonie avec la stratégie de l'entreprise.

Maîtriser une construction du SI pour l'ensemble de l'entreprise. Pour atteindre ces cibles, il faut définir et mettre en œuvre un plan de migration ou road map, élaborer et diffuser des règles d'urbanisme applicables par les équipes de projets (maîtrises d'ouvrage et maîtrise d'œuvre).

Grâce à un accompagnement permanent des projets par les urbanistes, il faut en outre s'assurer que ces règles sont effectivement appliquées dès la première étude amont.

Maîtriser la complexité des flux d'échanges d'informations. L'indicateur portera sur la description des flux inter-applicatif, la standardisation de ces échanges, au moins pour les données majeures de l'entreprise.

Il faut vérifier la mise en place, l'administration et la maintenance de dispositifs d'échanges mutualisés.

Piloter et supporter l'urbanisation du SI. Pour mettre en œuvre le processus d'urbanisation, il faut des moyens adaptés.

L'indicateur analysera la modélisation de ressources pour l'urbanisme (définition de la fonction d'urbaniste, insertion des urbanistes dans les structures de gouvernance). Permet de vérifier la mise œuvre de dispositif de communication et de formation pour l'ensemble des acteurs projets.

Pour chaque objectif est associé un certain nombre de critère (3 à 5) et à chaque critère est associé une mesure, noté de de 0 à 4, selon une grille prédéfini associé à chaque critère.

L'indicateur de cette mesure est :

soit quantitatif : par exemple, pour les référentiels de cartographie, les notes sont attribuées selon le taux de couverture de la cartographie ;

soit qualitatif : l'indicateur caractérise des notions telles que le champ, la fréquence, la profondeur des actions associées au critère.

« Faiblesse et courage, étourderie et raison, caprice et dévouement ! la femme est un composé de tout cela. »

Goswin Joseph Augustin, baron de Stassart

Rhona Maxwel

@rhona_helena

Articles conseillés :

2/11 Projet informatique, passer du moyen âge à l'ère industrielle. Urbanisez pour mieux régner, 1ère partie : les fondations.

2/11 Projet informatique, passer du moyen âge à l'ère industrielle. Urbanisez pour mieux régner, 2ème partie : les gains et les réticences.

Quelle est l'étape la plus importante dans l'urbanisation des SI ?

Pas de nouvelles, mauvaises nouvelles

Quels sont les axes de recherche et développement de l'urbanisation ?

Un processus n'est bien défini que s'il est mesurable.

La démarche d'urbanisation est une tâche qui prend du temps, la communication doit être sans faille, les progrès doivent être visibles et l'on doit s'efforcer de renouveler la motivation et l'énergie nécessaire.

Fini le simple inventaire d'avantages qualitatifs, il faut objectiver grâce à des indicateurs servant de véritable outil de mesure.

L'indice est donc un outil de mesure et de management : il permet d'apprécier si l'urbanisation du SI est en "bonne voie", c'est à dire si les actions menées s'inscrivent dans une démarche de meilleures maîtrise de l'urbanisation du SI. En ce sens, il différencie l'urbanisme d'une démarche comme CMMI : cette dernière se concentre sur le pilotage du processus, alors que l'indice d'urbanisation mesure le résultat sur la base de faits démontrables correspondants aux résultats du processus mis en œuvre.  

Il faut mettre en œuvre la cotation de l'indice d'urbanisation et l'utiliser comme outil de pilotage de l'urbanisation de leur système d'information.

Rhona Maxwel

@rhona_helena

"C'est toute la beauté des larmes ; elles peuvent avoir deux significations opposées.
On pleure de douleur, on pleure de bonheur.
Peu de manifestations physiques ont cette identité à deux têtes, comme pour matérialiser la confusion."
David Foenkinos

Articles conseillés :

Avec un peu de métier, métamodéliser la vue métier pour assurer la traçabilité avec la stratégie

En urbanisation SI, comment définit-on la vue fonctionnelle et quels sont les liens avec la vue métier et applicative ?

En urbanisation SI, comment met on en oeuvre la traçabilité entre la vue applicative et les vues fonctionnelle et infrastructure ?

Visiter la "salle machine" de l'urbanisation des SI

Le Big-Mac de l'urbanisation SI

L'avenir de l'urbanisme de SI sera lié à 3 facteurs :

1. La généralisation des relations en entreprise étendue, au delà des périmètres figés de la firme traditionnelle.
2. La montée inéluctable des organisations autour des processus, du management par les processus, qui remettra en cause les fonctionnements internes, et sera reliée aux SI urbanisés.
3. L'extension progressive des solutions techniques et conceptuelles basées sur des architectures de services pour les fonctions métiers souvent développées par les informaticiens de l'entreprise, comme pour les fonctions de support traditionnellement confiées à des ERP.

Le 1ère évolution, les relations entre les acteurs économiques, de plus en plus basées sur la technologie, gommeront les espaces traditionnels.

Les entreprises interagiront plus fortement, dans des processus plus directs et plus tendus avec leurs clients et leurs partenaires.

Ce fonctionnement en entreprise étendue qui existe déjà chez de nombreux grands comptes, deviendra la règle.

Dés lors, le champ des préoccupations d'urbanisme débordant le monde clos de l'entreprise, il faudra raisonner sur l'entreprise et son écosystème.

Les flux, la gestion des grands référentiels, l'activation de services automatisés, de bases de connaissances, seront à situer dans un contexte élargi, où les mouvements stratégiques, partenariats, fusions, filialisations, acquisitions, externalisations, pourront redistribuer les cartes autour des composants urbanisés.

Les urbanistes devenant architecte de la chaîne de valeur, auront à étendre leurs investigations jusqu'aux limites de ces champs d'action.

La 2ème évolution, elle aussi déjà engagée, concerne la vision processus. en effet la recherche de l'efficience, de la flexibilité et la proposition pour le client de la plus grande efficacité, continueront à bousculer les organisations. 

La déformation des entreprises organisées en silos, en des modèles orientés processus deviendra une généralité.

Il faudra se préoccuper de diffuser la culture du management par les processus, de faire passer le BPM dans la réalité : instituer des propriétaires de processus, gouverner l'amélioration et piloter les performances pour que les processus répondent aux services qu'attendent les multiples parties prenantes, clients, usagers, partenaires, employés, actionnaires, sociétaires, ...

L'urbanisme des SI incite à décrire les processus métiers.

C'est un début, mais les processus sont considérés comme une entrée, et l'urbaniste n'a pas de légitimité pour les optimiser, voire les remettre en cause.

Pourtant dans le futur, il faudra fédérer les approches par les SI et celles par les processus, connecter les différentes visions transversales, réaliser la symbiose des méthodes, veiller à la cohérence des gouvernances SI et processus : les urbanistes seront les catalyseurs de cohérence, de transversalité, et de flexibilité.

La 3ème évolution majeure se réfère à la sphère technique.

Urbaniser le métier ou architecturer l'entreprise, tire les urbanistes vers le haut, que leur référence s'appelle urbanisme des SI, EA (Enterprise Architecture ou Architecture d'Entreprise) ou BPM (Business Process Management ou Gestion des Processus Métiers).

Ils ne doivent pas ignorer les évolutions techniques.

Un miracle technologique se produira-t-il (attention aux effets de buzz) ? Une révolution technique donnera-t-elle l'agilité instantanée tant espérée ? 

Comme le montre notre X-Men John Zachman dans son modèle, pour l'instant aucune bonne fée n'est apparue avec sa baguette magique, il sera toujours nécessaire d'architecturer l'entreprise.

Les grandes entreprises dotées de SI de plus en plus complexes, seront confrontées à un environnement réglementaire multiple, protéiforme, à des contraintes de marché archi-mondialisées.

Il leur faudra lutter férocement contre l'entropie et rechercher toujours plus d'agilité.

Dans le futur, tel un funambule, l'urbaniste devra maintenir l'équilibre sur une corde qui sera disposée malheureusement de plus en plus haut.

Rhona Maxwel

@rhona_helena

"Il n'y a rien de plus parfait que de trouver du bonheur à communiquer le sien."
Henri Lacordaire

La métaphore de la cité : le POS (Plan d’Occupation des Sols) d’un SI a pour but :
• De définir les services et les responsabilités attachées à chaque sous-ensemble
• D’organiser le SI
• L’objet et la mission des applicatifs le composant
• Les regroupements d’applicatifs en ensemble cohérents
• Les périmètres réservés pour de futurs applicatifs à construire, notamment pour les applicatifs transversaux
Le POS d’un SI doit être compatible et s’aligné sur la stratégie de l’entreprise. Le dossier doit comporter :
• Synthèse sur les orientations et options retenues
• Un ensemble de cartographies (graphiques et commentaires associés) montrant avec précision les différentes subdivisions du SI et permettant de savoir à quels sous-ensembles du SI s’applique ou non une règle d’urbanisme donnée
• Les règles d’urbanisme ainsi que la définition de la mission et des services de chaque zone, quartier et îlot
• Annexes, CR d’entretiens, liste des personnes concernées, …
Le découpage en zones suit la typologie suivante :
• zone échange est responsable de l’acquisition/restitution du SI vis à vis de son environnement extérieur
• zone gisement de données : ensemble de toutes les informations dynamiques et pérennes ainsi que les services d’accès à ces données et assure la conservation et la valorisation du patrimoine d’informations, garantit sa cohérence et permet son enrichissement dans le temps
• zone référentielle des données de l’entreprise : regroupe l’ensemble de toutes les informations communes aux différents éléments du SI dont le cycle de vie est relativement stable
• zones opérations : on en trouve par métier principal
• zone ressource : regroupe les systèmes dédiés à la gestion des ressources internes (RH, comptabilité, …)
• zone pilotage
Les quartiers dans le SI sont des composants homogènes quant à la nature de l’information traitée. Ils correspondent à un sous-système. On a un couplage faible et une forte cohérence entre les quartiers. Ils regroupent les îlots qui sont les plus petits niveaux de décomposition du SI.
Un îlot :
• représente des entités (développées ou achetées) remplaçables du SI
• correspond à un but fonctionnel et avoir des accès à des bases de données
• reçoit ou émet des données vers d’autres îlots
• équivalent à une application ou une grande fonction applicative
• progiciel ou module d’un progiciel.
Mais à quoi peuvent bien ressembler les règles d’urbanisme ? Exemple :
• Interdictions comme d’accéder à un bloc sans passer par son port (prise)
• Limitations, par ex. une donnée doit être sous la responsabilité d’un et d’un seul bloc
• Prescription, par ex. tout bloc doit avoir un port (prise)
Parmi retours d’expérience les plus fréquemment cités :
• Les cartographies des applications existantes sont exhaustives et constituent un référentiel partagé, complet et administré de façon centralisé
• Les cartographies d’états futurs du SI sont moins fréquentes et leur niveau de détail est d’autant moins fin que l’on se projette dans un futur lointain
• La mise à jour des cartographies est réalisée dans la plupart des cas par des cellules dédiées mais la tendance est d’inscrire la mise à jour de la cartographie dans la méthodologie de conduite de projet
• La restitution des cartographies se fait par l’intermédiaire d’un intranet en général largement ouvert aux utilisateurs concernés
Néanmoins malgré sa très large généralisation, la cartographie applicative rencontre des difficultés :
• La coexistence de la cartographie de l’existant, de cartographie futures à différents horizons et d’une cartographie cible est difficile à obtenir
• La maîtrise de la cohérence du référentiel de cartographie, notamment en ce qui concerne les flux inter-applicatifs, nécessite un processus formalisé de mise à jour, qui n’est pas toujours en place ce qui nécessite d’effectuer des contrôles à posteriori
• La production de sous-ensembles cartographiques spécifiques n’est pas automatisée
• Le maintien à jour de la cartographie est difficile et nécessite organisation, suivi et support du management
Mais, la question qui intéresse tout le monde, c’est en quoi un environnement urbanisé peut-il réduire les coûts projet. Les réponses sont multiples :
• Mise à disposition d’informations sur le contexte fonctionnel et les applications
• Anticipation des impacts des autres projets
• Réduction des études amont et des études préalables
• Réduction du risque de fausse route
• Maîtrise du périmètre des projets
• Réduction des risques liés à la taille des projets
• Réduction des études, des développements et de la recette
• Existence de briques directement utilisables (composants, référentiels, EAI, ESB, données…)
• Existence de règles de construction qui permettent aux projets de se centrer sur les problèmes métier.
Pour les spécifications, on a un surcoût de l’ordre de 20% au départ pour passer à une orientation processus et une économie par la suite de 30% du à la simplification des études d’impact d’où un gain net de 10%.
Sur le développement on a un gain net de 20% car les objets métiers sont mutualisés et externalisés des processus.
L’intégration gagne en net un facteur de 40%. Il faut en effet au départ un surcoût de 30% pour acquérir le technique des bus logiciel et des adaptateurs mais une économie par la suite de l’ordre de 70% grâce à la réutilisation et au fait qu’il faille un seul adaptateur à réaliser pour se connecter au bus. 
Ce que gagne l’exploitation, environ de l’ordre de 20% du aux découplages des systèmes et la flexibilité des hébergements, est perdu à cause des logiciels à mettre en œuvre (bus, logiciel d’administration, de surveillance, …).
Bien souvent, des applications obsolètes continuent de tourner par peur de couper le « mauvais fil » tellement les liens qui la relie au SI constitue un véritable plat de spaghetti. Si le SI est bien urbanisé, un seul lien à désactiver suffit d’où un gain net estimé à 80%. 
Bien sur ces contributions continuent leurs effets dans les phases d’évolution ou de maintenance.
La gouvernance du SI optimise l’ensemble « fonctionnalités, coûts, délais » en misant sur l’urbanisation du SI. Chaque projet, lui aussi, optimise le même ensemble, mais à son échelle.
Pourquoi les projets sont-ils réticents à appliquer les règles d’urbanisme, parce qu’ils y voient une source de coûts additionnels.
La raison est que chaque projet voit les efforts de maintien ou d’amélioration de l’urbanisation comme générateurs de coûts. La raison d’être même des projets explique ce point de vue. En effet, un projet est constitué pour fournir, partant d’une situation donnée, une situation cible dans des coûts et délais déterminés. Les facilités que lui offrent son environnement, fruit des projets précédents, et les surcoûts éventuels qu’il génère aux projets suivants ne sont pas prises en compte par le projet. Un projet ne tient pas compte des efforts passés : il ne valorise pas dans son budget ce qui lui apporte un contexte urbanisé. Le projet n’a aucune nécessité de simuler quel aurait été son coût si la cartographie n’était pas à jour, s’il n’y avait pas de référentiels, si aucun mécanisme d’échange inter-applications n’était disponible, ... ce contexte à haute valeur ajoutée est considéré comme gratuit, alors qu’en fait, il s’agit d’une réduction de coût financée par les projets antérieurs. Un projet ne tient pas compte de la situation qu’il laisse: le projet ne valorise pas non plus le surcroît de travail qui sera demandé aux projets suivants et à la maintenance du produit si le projet dégrade l’urbanisation. Par contre, chaque jour de travail à maintenir ou améliorer l’urbanisation apparaît dans ses charges: tout naturellement, le projet va privilégier les ressources vers des tâches qui participent à l’atteinte de ses objectifs. Les tâches « pour la suite » apparaissent inévitablement comme des surcoûts.
Il faut se lancer dans l’urbanisation dès le départ du projet, les méthodes, les retours d’expérience et les outils existent et font qu’aujourd’hui urbaniser son SI n’est plus une aventure mais de la vulgaire routine.   

"Rien ne vous emprisonne excepté vos pensées. Rien ne vous limite excepté vos peurs. Et rien ne vous contrôle excepté vos croyances."
Marianne Williamson

Voir aussi :  

http://urbanisation-si.wix.com/blog

http://urbanisme-si.wix.com/blog

http://urbanisation-si.wix.com/urbanisation-si

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http://urbanisation-des-si.blogspot.fr/

http://bonnes-pratiques-si.eklablog.com/

http://urbanisation-si.eklablog.com/