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L’Enterprise Architecture Management (EAM) de McKinsey est une méthode pour gérer l’alignement de l’architecture informatique avec les besoins métier. L’EAM s’appuie sur un modèle en six couches, regroupées en trois domaines : le business model, le panorama applicatif et l’infrastructure.

Le modèle en 6 couches de l’Enterprise Architecture Management (Source McKinsey)

McKinsey et la réduction des coûts

McKinsey est un cabinet de conseil qui met son expérience, ses connaissances, ses méthodes et ses outils à la disposition de son réseau mondial, tout en développant des solutions originales et créatives, adaptées à chaque situation particulière, au service des intérêts de ses clients afin de définir et de mettre en œuvre une vision intégrée du changement.

McKinsey est mondialement connu pour ses préconisations en stratégie et plus particulièrement en méthode de réduction des coûts. Nous allons voir dans cet article que cette approche est évidemment bien intégrée dans sa méthode d’Architecture d’Entreprise.

Un peu de révision

L'architecture informatique (IT) d'une entreprise est une description formelle de ses applications et des données qui les prennent en charge, ainsi que des équipements et des services qui exécutent ces applications.

Le modèle d’Architecture d’Entreprise spécifie une solution alignée prenant en compte aussi bien l’humain que les processus, la technologie et la culture de l’entreprise, en répondant aux exigences de la transformation digitale.

L’un des enjeux de l'Architecture d’Entreprise est de simplifier la représentation du système, jugé complexe, de l’entreprise, afin de la rendre plus agile. 

Les applications sont généralement conçues et déployées pour répondre aux besoins d'une division ou d'une unité commerciale, sans tenir compte de l'impact sur l'architecture informatique globale d'une entreprise.

Les grandes entreprises possèdent un patrimoine informatique important et hétérogène, où du matériel, des applications et des processus incompatibles et souvent redondants, se multiplient d'année en année, dans tous les recoins de l'organisation, en réponse à des besoins spécifiques à court terme.

Pour créer une architecture informatique efficace, la DG doit créer un groupe de travail métier-informatique de haut niveau, qui assure la gouvernance et la responsabilité inter-organisationnelles. Les principales responsabilités de cette équipe sont d'examiner l'architecture informatique existante et de créer une base de référence pour la nouvelle initiative, de définir un processus garantissant que les systèmes et les projets seront conformes à l'architecture souhaitée, et d'identifier les opportunités à court, moyen et long termes pour des économies et des améliorations.

L'équipe doit inclure tous les groupes de parties prenantes clés, avec des représentants à un niveau suffisamment élevé pour prendre des décisions stratégiques.

Une transformation en 3 coups de baguette magique

Une approche en trois phases de la transformation digitale permet de minimiser les interruptions de l'activité de l’entreprise.

Les 3 étapes de la méthode "Enterprise Architecture Management" (Source McKinsey)

Première phase : le grand nettoyage de printemps

Décommissionnement d'applications et réduction de la complexité (Source McKinsey) 

Dans la première phase, la tâche pour le département d’Architecture d’Entreprise est d'identifier des cibles évidentes et de générer des gains rapides, grâce à des réductions de coûts qui contribuent à créer une dynamique pour des initiatives plus importantes. Comme pour un particulier ayant contracté des abonnements à des médias qu’il n’utilise plus, l’entreprise doit résilier les services et les licences dont elle n’a plus besoin.

Concernant les projets en cours, ceux qui apportent peu de valeur métier, on annule les non-conformes à la stratégie IT et l'on retarde ceux qui le sont. On doit repenser ceux qui sont liés aux objectifs majeurs métier, mais qui ne sont pas en adéquation avec la road map IT et continuer ceux qui la suivent. 

Les applications peu ou jamais utilisées doivent être décommissionnées. Différentes approches peuvent être nécessaires : en fonction de l'utilisation et des besoins, certaines peuvent être retirées immédiatement, d'autres remplacées par de nouvelles applications, et d'autres encore supprimées progressivement.

L'entreprise doit se concentrer sur les violations potentielles de l'architecture informatique au début de tout projet informatique ou lors de la sortie d'une nouvelle application. La nouvelle approche, qui consiste à évaluer les implications globales des violations, y compris leur éventuel coût supplémentaire, permet à l'entreprise de prendre en charge rapidement les nouvelles exigences métier, mais nécessite que toutes les violations qu'elles créent soient corrigées dans une phase ultérieure. L'entreprise peut donc évaluer les compromis coûts/avantages métier et informatique dans chaque cas, avant d'aller de l'avant avec les projets.

Deuxième phase : démêler les spaghettis

Réduire la complexité : la cellule d’Architecture d’Entreprise doit tout mettre en œuvre afin de simplifier l'ensemble de l'architecture informatique. Plus ambitieuse, cette étape est primordiale pour enrayer la multiplication des développements des applications sur mesure et pour initier une gouvernance pour la réalisation des objectifs d’architecture. Plutôt que d'essayer d’optimiser des éléments de la configuration informatique existante, il faut décider prioritairement s’ils sont vraiment indispensables. Une bonne pratique est de privilégier des systèmes prêts à l'emploi plus simples et la réutilisation de composants existants, qui peuvent répondre aux besoins de l'entreprise. 

Privilégier les solutions sur étagère

Des projets stratégiques entièrement développés sur mesure échouent à cause d’une sous-évaluation de la difficulté technique de réalisation. En effet, trop de projets adoptent la personnalisation comme première, option plutôt que comme dernière option.

Une entreprise ne peut pas faire en sorte que toutes ses unités métier adoptent immédiatement des applications standard et totalement non personnalisées, mais compte tenu des ressources limitées, l’entreprise devrait exiger des solutions prêtes à l'emploi dans la grande majorité des cas, permettant la personnalisation uniquement lorsque cela est absolument nécessaire, pour répondre aux exigences légales ou pour fournir des avantages concurrentiels significatifs.

Par exemple, les fonctions de support telles que la finance, la comptabilité, les ressources humaines et les achats, qui ne jouent généralement pas un rôle en concurrence directe avec d'autres entreprises, sont des candidats de choix pour réaliser des économies dans cette phase. 

Ne pas réinventer la roue

Trop d'entreprises dépensent de précieuses ressources informatiques pour réinventer la roue. Un examen sérieux du portefeuille de projets existant permettra probablement de découvrir un certain nombre d'opportunités, de réutiliser les solutions existantes et de créer un référentiel commun de services et de solutions.

Le passage à une architecture micro-services, qui décrit un système en termes de fonctionnalités métier dont il a besoin et la manière uniforme d'y accéder et d'interagir avec elles sous forme d’API (Application Programming Interface), est un élément important de cette évolution.

Standardiser les technologies

Dans de nombreuses entreprises, la grande diversité des technologies, y compris les langages de programmation, des systèmes d'exploitation et des outils d'intégration, nuit à l’efficience. Un examen attentif mettra en évidence les versions redondantes, les technologies non prises en charge et les outils non standard, qui devraient céder la place à des systèmes moins nombreux et plus universels. Les économies de coûts proviennent d'un approvisionnement plus simple et consolidé, ainsi que d'une diminution des dépenses d'assistance et de maintenance.

Supprimer la tour de Babel entre applications

Une équipe informatique peut consacrer une bonne partie de son temps à développer des interfaces de communications entre applications. Par exemple, une solution telle qu’un bus de services d'entreprise (ESB) peut améliorer l'intégration du système et minimiser la gestion fastidieuse des modifications locales.

Factoriser les systèmes qui font des traitements similaires

Différentes unités métier d'une même entreprise ont souvent leurs propres versions de systèmes fondamentaux, tels que les plateformes d'e-commerce. La conception d’une surcouche générique abstraite de ces systèmes au niveau de l'entreprise peut apporter des économies substantielles et rendre les processus plus simples et plus efficaces.

Certaines de ces opportunités de réduction des coûts nécessiteront des investissements, et chacune d'entre elles exigera une analyse de rentabilité solide.

Toutes ces bonnes pratiques ne montreront pas forcément un ROI positif. Ce qui importe, c’est que les responsables prouvent la plus-value métier de chacun de leurs projets. En moyenne on peut escompter un ROI de plus de 50 %, une réduction du time to market d'au moins 30 % et des avantages organisationnels notables, comme un meilleur alignement entre l'entreprise et l'informatique.

Troisième phase : disrupter le métier

En temps de crise, les entreprises doivent envisager de se transformer, voire de se réinventer complètement. L'informatique peut jouer un rôle central dans la mise en œuvre de grands changements, dans leur mode de fonctionnement et de mise sur le marché de produits ou de services. Les entreprises doivent envisager de changer leur informatique de manière plus radicale de manière à stimuler ou soutenir l'innovation stratégique et des domaines de croissance fondamentalement nouveaux. 

Évaluer des modèles de fonctionnement alternatifs

Un examen complet de la chaîne de valeur informatique doit identifier le niveau d'approvisionnement, d'harmonisation, de consolidation, de gouvernance et d'activation informatique nécessaires pour chaque capacité métier essentielle. Cet examen peut conduire à un nouveau modèle de plan directeur et d'architecture plus efficace pour l'informatique.

Par exemple, la gestion et la minimisation des risques, qui sont particulièrement importantes en période de ralentissement, dépendent fortement de l'obtention des bonnes données de l'ensemble de l'entreprise pour soutenir la prise de décision. Les responsables métier et informatique doivent travailler de concert pour concevoir le modèle de données qui favorisera les processus de décision les plus efficients.

Façonner l'avenir

Les chefs d'entreprise doivent travailler en étroite collaboration avec le service informatique pour explorer les investissements dans un large éventail de technologies émergentes, qui prennent en charge de nouvelles méthodes de travail, comme la gestion basée sur l’Intelligence Artificielle. 

Les déclencheurs de cette approche plus ambitieuse de la transformation architecturale peuvent varier d'une entreprise à l'autre. Pour une mutuelle par exemple, il s'agissait d'une fusion qui la propulsait dans le haut du classement de son secteur. Malgré cela, il était difficile de se maintenir avec deux modèles de fonctionnement différents reposant sur des systèmes d'information archaïques.

Après avoir défini un nouveau modèle opérationnel global intégré pour les assurés, les prestations, les cotisations, la gestion du cycle de vie des produits et les services antifraude, la mutuelle l'a mis en œuvre avec une architecture informatique rationalisée. L'impact a été considérable. Parmi de nombreux autres avantages, elle a réduit le temps nécessaire pour répondre à des appels d'offres pour les différentes branches professionnelles.

Conclusion

Au sein d’une entreprise, il peut y avoir beaucoup de gâchis.

L’EAM de McKinsey impose la recherche puis la suppression des contrats, licences et services qui ne servent plus et qui sont oubliés depuis bien longtemps. 

Les équipes projet doivent penser réutilisabilité ou progiciels du commerce, avant de se lancer dans des développements spécifiques très risqués. 

L’innovation doit être facilitée, grâce notamment à une collaboration étroite entre la DG, les responsables métier et informatique. 

Pour survivre aux disruptions, tout le monde sait qu’il faut une plus grande flexibilité, des délais de mise sur le marché plus rapides, des processus métier plus efficients. Un bon moyen d’y parvenir est de mettre de côté les méthodes du passé trop rigides et d'innover avec des méthodes en perpétuelle évolution. 

Cela a conduit les cabinets de conseils comme McKinsey, les ESN comme Capgemini (avec son IAF - Integrated Architecture Framework), ainsi que les grandes organisations à créer leur propre méthode d'Architecture d'Entreprise.

Une idée : pourquoi ne pas opérer des fusions, comme dans ce domaine des méthodes agiles avec Scrumban, en prenant ce que chacune a de meilleur ? Alors, à quand TOGEAM ?

“Durant 30 ans, en Italie, ils ont eu les Borgia, la guerre civile et la terreur. 

Cela a produit Michel-Ange, Léonard de Vinci et la Renaissance. 

En Suisse, ils ont eu cinq siècles de paix et de fraternité et qu’est-ce que ça a donné ? 

La pendule à coucou ! ”

Jean-Christophe Grangé