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Tutorial, exemple d’étude de cas TOGAF - Analyser les objectifs - étape 3.1 de Comment modéliser la phase A Vision de la méthode ADM

La stratégie d'entreprise est le fait de se fixer des objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation puis à allouer ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable

 

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Dans l’article suivant, je présentais le métamodèle de la vue stratégique de la démarche d’urbanisation du SI :

 

 

J’avais aussi consacré une série d’articles à la stratégie d’entreprise notamment sur les outils de représentation :

 

Rappels sur la "phases préliminaire", "la phase A Vision" et "l’extension  Motivation" de TOGAF

Phase préliminaire 

Cette phase ne fait pas partie du cycle ADM (Architecture Development Method).

La phase préliminaire de TOGAF dont le but est de mettre l’organisation en capacité de maîtriser la gestion et les transformations de son architecture et de préparer le déclenchement d’un cycle ADM avec le procès-verbal de démarrage : « Demande de mise en chantier de l’architecture (Request for Architecture Work) ».

Les questions « où, quoi, pourquoi, qui et comment » trouvent réponses dans ce document spécifiant entre autres les objectifs stratégiques, les sponsors, les moyens financiers, les contraintes, …

 

 

Phase A Vision

Grâce à cette phase préliminaire, les objectifs sont connus en Phase A Vision du cycle ADM (Architecture Development Method).

 

 

Ils vont être retravaillés et finalisés en phase B Métier.

 

 

L’extension « Motivation »

TOGAF possède extension appelée "Motivation" qui a pour but de permettre une modélisation structurée supplémentaire de l’environnement impactant, des buts et des objectifs qui influencent une organisation à fournir des services métier à ses clients.

Ceci permet une définition plus efficace des contrats de service et une meilleure mesure de la performance de l'entreprise.

 

 

Identifier les objectifs selon TOGAF

TOGAF fait la différence entre les objectifs stratégiques (goals) et les objectifs opérationnels (objectives).

 

Si on reprend le diagramme d’Ishikawa, les objectifs stratégiques (le « quoi », c’est-à-dire les résultats souhaités) correspondent à des objectifs de premiers niveaux (axe horizontal), voir l’exemple de notre article cité plus haut (Modélisation métier : méthode des processus métier orientés objectifs), « Etre le numéro 1 du service en informatique », et les objectifs opérationnels (déterminent le « comment ») décomposent un objectif stratégique en sous-objectifs ou étapes pour atteindre les résultats souhaités, pour fixer un jalon déterminé dans le temps, et correspondre à un progrès relativement à l’objectif stratégique.

 

Les objectifs opérationnels définissent donc des cibles intermédiaires pour les objectifs stratégiques de manière à mesurer leur niveau de réalisation.

 

Réciproquement, l’identification d’un objectif de niveau inférieur (opérationnel) amène à la question : « à quel objectif stratégique va-t-il apporter sa contribution ? ».

 

A chaque décomposition d’un objectif de haut niveau, il est utile de poser la question des décompositions alternatives : « quels obstacles y a-t-il à la réalisation des objectifs courants ?

N’y a-t-il pas d’autres moyens pour parvenir à l’objectif stratégiques ? ».

La décomposition se poursuit jusqu’à ce qu’un ensemble d’objectifs élémentaires et faisables ait été identifiés.

 

L’analyse du diagramme d’Ishikawa permet de mettre en évidence des incohérences entre objectifs ou au contraire des renforcements.

 

Toujours par rapport à l’exemple de notre article sur le diagramme d’Ishikawa, les objectifs opérationnels permettant d’atteindre l’objectif stratégique précédent sont : « Réduire les coûts de production » qui a comme sous-objectif « Accroître la réutilisation des composants logiciels ». Par contre l’objectif « Attirer les meilleurs profils par des rémunérations valorisantes » peut rentrer en conflit avec « Réduire les coûts de production ».

 

Comme partout, il s’agira de positionner le curseur à un juste milieu entre ces objectifs.

 

La définition des objectifs stratégiques s’appuie en particulier sur l’estimation des capacités de progrès de l’entreprise, et sur la prise en compte des moteur (drivers) du métier, les « moteurs » étant des conditions externes à l’entreprise, liées au secteur d’activité comme des contraintes concurrentielles (baisse des coûts, montée en gamme de la concurrence, …) ou des contraintes légales (par exemple dans le domaine des mutuelles, les directives européennes imposent l'ouverture à la concurrence et à plus de transparence, …).

Les objectifs stratégiques se présentent sous forme informelle et sont toujours le déclencheur d’un cycle ADM.

 

Comme dans tout projet, on commencera en phase A Vision à formaliser, structurer, hiérarchiser et rationaliser les objectifs.

 

L’identification des objectifs doit suivre la méthode SMART :

 

S - Spécifique : Quel est notre objectif SMART ? Qu’est qui doit être fait dans notre métier ?

           

M -  Mesurable : Comment allons-nous mesurer nos progrès ? (Quelles métriques ?)

           

A - Atteignable : Comment allons-nous atteindre notre objectif ? (Segmenter le problème, fournir les bases des solutions)    

           

R - Réaliste : Comment savons-nous qu’il s’agit là d’un objectif réaliste ? (Échéances en tenant compte des limites de délai, des coûts et des capacités de l’entreprise)

           

T – Temporellement borné : Quand comptons-nous avoir atteint cet objectif ?

 

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Les objectifs stratégiques sont au niveau corporate (l’entreprise dans sa globalité).

Les objectifs opérationnels sont affectés à des personnes, comme par exemple le responsable d’un domaine métier, d’une unité organisationnelle, …

 

Prioriser les objectifs

Les objectifs opérationnels doivent être mesurables.

La mesure permet la quantification des avantages atteints pour le métier après satisfaction de l’objectif.

Le ratio entre les résultats et l’effort pour les avoir doit être effectué pour déterminer les priorités. 

 

Conclusion

Je vous recommande vivement d’établir un diagramme d’Ishikawa, qui, de manière informelle car il n’est pas normalisé, il ne fait pas partie de toute l’armada de l’OMG, consiste à identifier l’objectif final, stratégique puis les sous-objectifs (opérationnels) permettant de l’atteindre et ainsi de suite de manière récursive.

A partir de ce diagramme, vous pourrez déterminer les alternatives pour satisfaire un objectifs, les éventuels conflits, affecter les objectifs à des responsables et enfin de les prioriser en fonction de métriques.

 

Rhona Maxwel

@rhona_helena

 

"Il suivait son idée. C'était une idée fixe, et il était surpris de ne pas avancer."

Jacques Prévert

 

 

Articles conseillés :

  

Exemples d’études de cas d’architecture d’entreprise avec le framework TOGAF empruntés à l’outil français Modelio

 

Exemple d’étude de cas TOGAF - Comment modéliser la phase A Vision de la méthode ADM : étape 1, les éléments de modélisation

 

Exemple d’étude de cas TOGAF - Comment modéliser la phase A Vision de la méthode ADM : étape 2, matrice des parties prenantes (stakeholder)

 

TOGAF pour les nuls.

 

La méthode top-down dans l'urbanisme du Sytème d'Information



03/04/2018
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