Urbanisation SI
Position de l'urbanisation SI dans la gouvernance SI ?
L'urbanisation SI fait partie de la gouvernance SI, elle cohabite avec :
- les processus de conduite de projet, la réingénierie et transformation métier jusqu'à la conception et fourniture de services
- les processus stratégiques, de la stratégie métier , la stratégie SI, à la planification et au pilotage des portefeuilles projets.
"Qui se craint lui-même n'a plus rien à craindre."
Proverbe chinois
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Dans le processus d'urbanisation du SI, il y en a pour tout le monde
Le processus d’urbanisation regroupe un ensemble de processus répartis de façon classique en 3 catégories : les macros processus opérationnels « cœur de métier », les macros processus de support (soutien) et les macros processus de pilotage
- 2 macros-processus stratégiques portant sur l'ensemble du SI
- 5 macros-processus dont le but est de développer les éléments constitutifs et transverses de la démarche : processus métier, données de références, échanges, applications, infrastructure.
- 3 macros-processus portant sur la participation de la cellule urbanisme à la gestion des portefeuilles projets, aux études, aux projets et à la maintenance.
- Piloter et mesurer l’efficacité de la politique d’urbanisation
- Participer aux décisions de lancement des projets
- Gestion des cartographies du SI
- Veille métier et technologique
- Gestion et le développement des compétences de l’urbanisme
Le Saint Graal de la gouvernance des investissements ?
Le niveau 1 de la gouvernance des investissements est la gestion de projet qui incombe à la MOE et dont les objectifs est la maîtrise des coûts, des délais et des risques.
Le niveau 2 est la gestion de programme, le nouveau paradigme de la MOA, qui s'intéresse essentiellement à la maîtrise des résultats.
Et enfin le niveau 3, la gestion de portefeuille comme référeniel de décision et qui a trait à la maîtrise de la valeur et qui relève de l'investisseur. Son organisation et son animation sont de la responsabilité du DSI.
Pour des investissements d'infrastructure comme la mise en place d'un ESB (Enterprise Service Bus) qui est la solution d'interopérabilité entre toutes les applications, les anciennes comme les nouvelles permettant de réaliser les concepts de communication par message de l'urbanisme du SI, bien souvent le rôle de la MOA est joué par la DSI. Malgré les avantages indéniables, les directions vous rétorquent que se ne sont que des slogans commerciaux des grands éditeurs logiciels cherchant à créer le buzz. Car les intérêts ne sont souvent pas compris par les métiers et les informaticiens voient d'un mauvais oeil l'arrivée d'une nouvelle architecture qu'ils ne connaissent pas et craignent de perdre leurs pouvoirs et leurs prérogatives. Il faudra alors concevoir et réaliser une conduite du changement réellement efficiente.
D'autant plus que les résultats de ce type de projet d'infrastructure transverse ne sont pas visibles immédiatement. Ils le deviendront quand d'autres projets exploiteront les possibilités offertes. Voilà un brillant exemple où il est tout à fait judicieux d'adopter une gestion de programme.
"Celui qui va doucement va loin."
Proverbe laotien
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Les outils d'APM (Application Portfolio Management)
L'APM (Application Portfolio Management) ou Gestion de Portefeuille de Projets est une méthode de gouvernance de SI dont le but est de capitaliser les ressources constituées par plusieurs évolutions du SI grâce aux recettes de retour sur investissement, de coût de maintenance, de développement ou de rachats.
Il existe de très nombreux éditeurs d'APM, citons parmi les principaux : CA Clarity Project Portfolio Management, Microsoft Project Server 2010, Oracle Primavera, HP Project et Portfolio Center, Compuware Changepoint, SAP CProjects et RPM, Serena Mariner, Planview Enterprise, Planisware, ...
Attention ces outils demandent une réelle compétence et doit s'accompagner d'un processus de réingénierie contribuant à la gouvernance :
- réingénierie du processus de planification stratégique (élaboration du plan pluriannuel)
- réingénierie du processus budgétaire (élaboration du plan opérationnel annuel)
- réingénierie du processus de suivi et de contrôle des projets (évaluation continue des investissements en cours)
L'installation d'un tel logiciel entraîne de définir de manière formelle et codifiée le référentiel de valeurs. L'outil oblige aussi à rationaliser et codifier la description des projets, à codifier et industrialiser le reporting projet.
Il s'agit bien de la mise en place d'un référeniel complet poue décrire, manipuler et gérer le portefeuille des projets de la DSI mais pas pour gérer ces projets individuellement.
Si on y ajoute des activités hors projet comme la gestion des budgets de maintenance, d'infrastructures, le contrôle de gestion, tous les acteurs de la gouvernance (investisseus, contrôleur de gestion, MOA opérationnelle, MOE, ...) auront à leur disposition toutes les activités de la DSI et un référentiel commun partagé.
"La musique donne une âme à nos coeurs et des ailes à la pensée."
Platon
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Attention à votre portefeuille !
La valeur des projets d'un portefeuille évolue dans le temps car le contexte peut changer et comme pour un coup de vent qui se prépare, il faudra réduire la voilure. Ceci se traduira en diminuant les investissements de tel ou tel projet et en revoyant les ambitions à la baisse. Tel budget pourra alors être alloué à un autre projet devenu plus prioritaire. Si les risques d'un projet deviennent trop importants parce que la MOA ne s'implique pas ou pour toute autre raison alors il est urgent de réaffecter les efforts sur d'autres projets.
Plus facile à dire qu'à faire ! Comment procéder sans créer de désastre ?
La gestion de portefeuille donne les moyens d'évaluer de manière continue les projets et donc de prévoir les reconfigurations de projets. La valorisation et la structuration des projets s'obtiennent à partir du référentiel de valeurs qui doit être mis à jour en permanence. La mise en place d'un comité ad hoc pour la gestion effective du portefeuille permet d'avoir une vision rationnelle sur les projets en cours et prendre les décisions qui s'imposent. Ce comité peut être le même que le comité informatique, d'architecture, stratégique de SI, de pilotage de SI, ..., mis en place par la DSI.
Ce comité est conseillé par la cellule urbanisme.
"Le moment donné par le hasard vaut mieux que le moment choisi."
Proverbe chinois
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Qui nous dit qu'on a fait le bon choix ?
Un investissement doit déboucher sur les résultats prévus et toujours pertinents au moment de la livraison. Ceci implique forcément d'inclure la mesure de ces résultats dans la gestion de projet c'est à dire avant qu'il ne commence.
La gestion de programme, qui par définition consiste à livrer des résultats et non pas un investissement, va boulverser les habitudes de la MOA qui doit réussir à livrer le résultat attendu. Toute ses actions ne doivent concerner que cet objectif, que ce soit ses expression de besoin, ses demandes de changement, ses recettes, la conduite du changement, ...
Attention au projets qualifiés, par des directeurs ambitieux, de stratégiques et pharaoniques, mais n'appartenant à aucun programme. De nombreux projets ont été stoppés à cause de conflits d'intérêts, de l'ambition de certains directeurs, de la non-implication des métiers et des utilisateurs, de l'insuffisance de la conduite du changement, des conflits avec la MOE externe, des techniques mais surtout du fait qu'ils n'aient rien d'autre à livrer que l'investissement qu'ils contruisaient.
Pour faciliter la mise en oeuvre d'une gestion de programme, il faut une gestion des engagements consistant à jalonner le projet de différentes étapes au cours desquelles la MOA s'engage un peu plus sur le chemin de la concrétisation des résultats. Ces jalons sont autant d'opportunités de reconfiguration de l'investissement. La MOA doit faire un point sur la valeur de l'investissement par rapport aux résultats escomptés permettant éventuellment de reconfigurer le programme. On doit faire apparaître les étapes de livraison des résultats. Les résultats livrés sont des résultats mesurés. A chaque jalon il faut pouvoir réévaluer le programme et remettre en cause son intérêt.
De trop nombreux projets se sont retrouvés dans un état ou les décideurs étaient dans l'incapacité de remettre en cause les décisions initiales et se sont transformés en catastrophes ! Il faut savoir geler, reconfigurer, réaligner ou accélérer un projet, bref être en capacité de tout remettre en cause.
"Le bonheur ne vient pas à ceux qui l'attendent assis."
Robert Baden-Powell
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Un bon investissement, c'est un investissement qui ...
L'investissement d'un projet passe par un processus budgétaire avec une phase de préparation et une phase d'arbitrage.
La première est conçue à partir du plan d'urbanisme, gérant un plan d'évolution glissant à 3 ans, provenant d'un schéma directeur en cours.
Pour la deuxième on peut considérer qua la loi de Pareto des 80-20 s'applique aux projets. Parmi la masse de projets, il faut extraire les 20% de projets qui livrent les 80% de bénéfices attendus. Comment faire sachant qu'ils peuvent appartenir à des directions, des domaines différents ?
Le référentiel de valeurs permettant de positionner les projets et les comparer les uns par rapport aux autres dans une gestion de portefeuille de projets apporte la solution.
Le bon investissement doit se faire de manière contextuelle, en prenant en compte un référentiel de valeurs représentant la stratégie en cours. Les arbitrages sont rationnels et garantissent que les investissements lancés sont ceux qui sont le plus en alignement avec la stratégie.
Pour réaliser un référentiel de valeurs, il faut catégoriser les projets d'investissement suivant :
- la nature des bénéfices attendus (gain en productivité, efficience économique, amélioration du service au client, alignement réglementaire, réduction du time to market, ...),
- le programme d'appartenance (chantiers d'acquisition/fusion, amélioration des performances, ...),
- le métier le plus concerné par l'investissement.
La catégorisation des projets permet d'avoir une vision des investissements par catégorie, de pouvoir les comparer et de structurer le portefeuille projet.
Ensuite il faut valoriser les projets suivant le contexte (secteur public ou privé, secteur fortement ou peu concurrentiel, ...). Le processus de valorisation est constitué de :
- l'identification des éléments d'alignement stratégique auxquels le projet est susceptible de contribuer,
- la pondération de ces éléments (on prend juste ceux qui ont justifié de le faire, si le projet appartient à un programme, c'est immédiat),
- la traduction de ces éléments sous la forme d'un questionnaire afin de comprendre la contribution du projet
- la définition d'un barême pour évaluer les réponses (le projet contribue-t-il beaucoup, peu, ou pas du tout ?).
Le formulaire devra permettre de mesurer la qualité et la crédibilité de la contribution.
Le but est d'avoir une vision d'ensemble et de positionner les projets les uns par rapport aux autres. Il faut identifier les 20% de projets qui livreront à coup sûr les 80% de bénéfices.
"Vaincre la colère, c'est triompher de son plus grand ennemi."
Publilius Syrus
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"Je te rappelle que notre métier est la complémentaire santé pas l'informatique ! "
Il ne s'agit pas seulement de prouver le ROI d'un projet informatique à sa direction générale encore faut il qu'il soit pertinent, qu'il participe à un ensemble d'initiatives dans le but d'avoir un bénéfice mesurable dont l'organisation a besoin à une période donnée pour atteindre ses objectifs stratégique. Le projet doit donc appartenir à un programme financé par un investissement informatique décidé par la MOA.
Les métiers doivent se concentrer sur le programme et ses composantes qui sont l'investissement informatique, l'évolution des processus métiers, l'adhésion des acteurs externes (clients, fournisseurs), la conduite du changement.
Gérer un programme, c'est piloter des actions dans le but d'apporter un bénéfice à la société. Même si le projet est une "bonne idée", il faut vérifier s'il peut être positionné dans un programme établi contribuant à l'aligenment du SI, sinon il est urgent de l'abandonner !
C'est un changement de paradigme pour les métiers qui doivent gérer un programme avec l'obtention de résultats et non plus un "vulgaire" investissement. Il faudra rendre des comptes, est ce que tel ou tel projet a bien atteint ses objectifs ? Ce paradigme renforce la capacité de gouvernance.
La démarche d'ubanisation aide à identifier les programmes d'amélioration de la performance du SI comprenant des projets logiciels ou de modernisation d'infrastructures, mais il faut bien se poser la question : est ce qu'une véritable gestion de programmme est mise en place ?
"Le sourire est le même dans toutes les langues."
Proverbe mexicain
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L'urbanisation du SI, ne perdez pas les clés du succès !
Quels sont les ingrédients de la recette du succès d'un processus d'urbanisation du SI ?
Rechercher si les méthodes et les outils pour la mise en oeuvre d'une démarche d'urbanisation du SI n'existent pas déjà dans une organisation. Ca ne sert à rien de réinventer la roue et de refaire les mêmes erreurs commises par d'autres entreprises ! Même si les méthodes et outils ne sont pas finalisés, il faut les utiliser en les améliorant, ce mécanisme participe à l'industrialisation de la démarche.
L'implication de tous les acteurs est une nécessité absolue et tout particulièrement de la part du métier qui doit fournir des ressources motivées, disponibles et compétentes. Trop nombreux sont les projets qui n'ont pas abouti par manque de spécifications du besoin et des processus métiers clairs et précis. L'urbanistaion doit être un projet impliquant toutes les parties prenantes, techniques aussi bien métiers. Elle doit s'intégrer avec d'autres démarches comme la gestion de portefeuilles projets, gestion de programmes, programmation budgétaire.
Une cellule urbanisme doit être créée avec soit le recrutement d'urbanistes, soit la formation et la réaffectation de ressources déjà existantes. Le profil idéal pour un urbaniste état un ancien technicien devenu responsable de domaines métier ou architecte fonctionnel transverse.
La technique d'urbanisation est fractale, il faut commencer par un périmètre limité puis réappliquer la méthode en l'étendant progessivement.
L'urbanisation s'inscrit dans la gouvernance du SI qui doit être soutenue par la direction générale. La démarche doit être connue et partagée par l'ensemble de l'entreprise.
L'urbanisation est transverse, elle fait intervenir l'ensemble des composantes et des acteurs de l'organisation à la fois les techniciens et les métiers. L'urbaniste doit jouer les rôles de promoteur, de acilitateur, d'animateur et de médiateur. Elle n'est pas l'apanage de la DSI mais doit motiver aussi les métiers.
L'urbanisme ne doit pas être une dictature mais bien un ensemble de principes, de bonne pratiques admises et reconnues par tous.
Attention à la dose et à la qualité des ingrédients, de cela aussi dépend la réussite 'une bonne recette !
"L'amour ne voit pas avec les yeux, mais avec l'âme."
William Shakespeare
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La direction générale ne joue pas aux dés ?
La démarche d'urbanisation est une aide à la décision permettant de mieux maîtriser la mutation du SI, destinée à la direction générale, métiers et DSI.
Le problème bien connu de l'incompréhension chronique entre MOA et MOE est résolu grâce à un langage commun et une vision commune sur les processus métiers, les objets métiers, la modélisation, les cartographies. Une véritable gestion de la connaissance est mise place en intégrant les différentes vues stratégiques, métiers, techniques, aspects humain et valeurs de l'entreprise.
Les actions volontaires et opportunistes lors de nouveaux projets pour rendre le SI plus agile sont valorisées. Les métiers sont aidés dans leurs évolutions. Les analyses d'impacts sont facilitées, les besoins en ressources sont mieux analysés. La recherche de solutions et de services est mis en place en fonction des résultats attendus.
La mutation stratégique du SI est renforcée grâce à une démarche progressive et continue pour contrôler et cibler les investissements et grâce aux plans d'alignement des processus, services et SI sur les métiers et leurs objectifs stratégiques. L'interopérabilité du SI, la normalisation des échanges et des interfaces, la cohérence des données, l'architecture orientée services, l'application des règles d'urbanisme, permettent le développement de la capacité à l'agilité du SI.
Le plan d'urbanisme contribue à la gouvernance des données, à leur recensement, à avoir un langage pivot commun à toute l'entreprise, leur accès et leur partage.
La gestion du changement est simplifiée et facilitée par une aide à l'allocation et l'optimisation de l'emploi des ressources humaines, financières et techniques. L'intérêt est d'accompagné les projets pour appliquer les règles de forte cohérence et faible couplage, de modularité, d'évolutivité et de réutilisabilité. Un véritable référentiel des services, des composants et de l'architecture est mis en oeuvre pour la mutualisation ou la réutilisation. La simplification du SI pour les utilisateurs est systématiquement recherchée.
Pour terminer, la méthode d'urbanisme promeut la communication et le partage de la connaissance de l'existant, de la cible, de la trajectoire pour l'atteindre et où on en est.
Tous les types de comités (stratégiques, directeurs, projet, pilotage, architecture technique, métier, ...) devront utiliser et connaître les documents de l'urbanisation.
L'intégration de la démarche d'urbanisation doit se faire avec la planification et la gestion de portefeuille projet, la méthode de gestion de projet, la production et la gestion des infrastructures en lien avec les différents référentiel utilisés (ITIL, CMMI, COBIT, eSCM, ...).
Pour plagier Einstein, la direction générale, pour ses prises de décision, ne joue pas aux dés, elle a mieux avec l'urbanisation du SI.
"La vraie faute est celle qu'on ne corrige pas."
Confucius
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