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Depuis quand remonte le dernier diagnostique de votre entreprise ? Quelles en sont ses points forts et ses point faibles ?

Avez-vous analysé l'environnement en terme d'opportunités et de menaces ?

Une bonne stratégie commence par mettre en évidence la structure de la concurrence. Puis il faut évaluer la force de persuasion de l'organisation pour imposer ses vues aux fournisseurs, partenaies et clients. De nouveaux troubles fêtes peuvent-ils arriver sur le marché pour le révolutionner ?

Le Système d'Information est une partie hautement stratégique et de nos jours, c'est la solution à la performance opérationnelle et à l'efficience de l'organisation.

En êtes-vous convaincu ? 

Une direction générale ne parle jamais des problèmes de son système d'information mais toujours ceux de son système informatique.

Les objectifs stratégiques d'entreprise doivent être traduit explicitement en objectifs opérationnels, dont les conditions d'atteinte soient définissables et le degré mesurable. La stratégie du système d'information se définit à partir d'un objectif à atteindre, connaître l'existant dont on part, concevoir la trajectoire pour arriver à cet objectif et mettre en oeuvre les ressources nécessaires pour y parvenir.

La maîtrise du système d'information passe par la connaissance approfondi de la mission de l'entreprise, des évènements  et des acteurs externes qui la sollicitent. 

Ces évènements déclenchent des processus transverses aux domaines méties qui réalisent des activités complémentaires, partagent et enrichissent de l'information, utilisent des outils informatique.

Pour avoir participer à de nombreuses missions dans différents types d'organisation, je peux dire que les principes de transversalité, mutualisation, évolutivité, partage et coopération ne sont pas compris ou ne sont pas délibérément appliqués.

"La fleur de lotus vient au milieu de la boue."

Proverbe japonais

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1ère phase : revue de la stratégie : audit descendant

On doit tout d'abord connaître ou redéfinir la mission de l'organisation, les acteurs externes, les évènements, les services, les partenaires, les fournisseurs, ...

Il est courant aujourd'hui d'implémenter la dématérialisation des documents, de mettre en place des moyens de communications fiables et sécurisés avec les acteurs externes.

La cartographie de l'existant donne la vue des processus métiers et leurs implémentations applicatives et techniques actuels.

La cartographie cible modélise ce qui est conservé, modifié et créé. Elle permet de mesurer l'ampleur du changement et leurs impacts.

Décider d'une nouvelle stratégie implique une rénovation métier, une nouvelle organisation pour connaître qui va réaliser les nouvelles tâches et impacte la cartographie des processus et la cartographie fonctionnelle avec des modifications importantes du modèle des objets métiers.

L'expression de besoins des métiers doit être pondérée en fonction de la stratégie. Un choix et une priorisation des projets sera nécessiare.

La mise en oeuvre d'une stratégie de SI et l'intégration de nouvelles technologies nécessitent :

• de concevoir l'architecture capable de traduire ces nouvelles technologies en solutions adaptées aux besoins métiers
• de posséder les compétences sur l'état de l'art des technologies et ce qu'elles vont apporter aux métiers.

Les préconisations d'une architecture technique adaptés est conditionnée par :

• les besoins fonctionnels, la technique doit répondre aux besoins exprimés par les utilisateurs
• les contraintes techniques et les solutions proposées doivent s'interfacer avec les applications existantes.

Les modèles cibles peuvent être conçus à partir des cahiers des charges des projets arrivés à maturité dont la cible et une MOA sont identifiées. 

Les éléments disponibles et le contexte permet de cadrer le schéma directeur, de définir les objectifs, d'en déduire les livrables et d'arriver à un document de cadrage. La méthode doit être industrialisée, sans oublier le transfert de compétence et les formations vers les équipes dédiées.

Une planification et une pondération des projets doivent être réalisée en fonction :

• les résultats attendus qui doivent être spécifiés
• la contribution des projets à l'atteinte des objectifs stratégiques
• du classement des projets en fonction des coûts, des ressources, des prestations externes et des délais.

Mais attention à l'utilisation simultanée d'une même ressource, de l'augmentation du risque organisationnel du à de trop nombreux changements au même moment et le cumul des coûts.

La solution est de scénariser en tenant compte :

• des contraintes des ressources budgétaires
• des délais de réalisation
• de chemins critiques (une tâche doit être impérativement réalisée avant une autre)
• des capacités de management
• des disponibilités de la MOA
• d'avoir suffisamment  d'effectifs compétents pour réaliser les actions
• de capacité d'encadrement de prestataires externes.

Les scénarios sont conçus en fonction de :

• un ensemble cohérent de projets ayant pour pour objectif un résultat tangible pour l'entreprise
• les enjeux, les inconvénients à ne pas réaliser ces projets, les risques liés à ces projets, le ROI éventuel, la contribution aux axes stratégiques.
• les dépendances, les pré et les post conditions.

On peut classer les scénarios :

• scénarios privilégiant le délai 
• scénarios privilégiant le minimum de risques
• scénarios privilégiant une composition de critères (coût, enjeux, ...).

Un dossier de choix de ces scénarios doit être réalisé en présentant les avantages et les inconvénients.

Autrement dit, pour que votre stratégie réussise,  il vous faudra les qualités à la fois de Madame "Soleil" et de "Kasparov" ;-)  

"Veux-tu vivre heureux ? Chemine avec 2 sacs, l'un pour donner, l'autre pour recevoir."

Johann Wolfgang von Goethe

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Un des concepts de l'urbanisation du SI consiste à décomposer, réglementer et clarifier l'interopérabilité entre les blocs afin de rendre le SI fortement cohérent et faiblement couplé. Dans le découpage en blocs, on aura des blocs reconduisant l'existant, des blocs modifiés et des nouveaux, la condition étant de contribuer aux objectifs opérationnels découlant de la stratégie d'entreprise.

Ceci a tous les avantages :

• possibilité de refonte progressive ou partielle du SI
• augmenter la maintenabilité en cas de modification du modèle de données
• le SI est indépendant d'un changement dans un service interne à un bloc

Le SI urbanisé est comme le "melting pot américain", il possède des blocs de granularités différentes, anciens, modifiés, nouveaux, de type progiciels ou utilisant des technologies différentes.

L'espéranto permettant de faire communiquer tout ce petit monde est composé de plusieurs briques. Tout d'abord la modélisation du système avec le langage UML (Unified Modeling Language),  BPMN (Business Process Model Notation) pour les processus métier, XML/XSD pour le langage pivot des données métiers communes à tout le SI. Ensuite l'ESB (Enterprise Service Bus), l'épine dorsale permettant à  tous les sous-systèmes et applications d'être branchés et de pouvoir émettre/recevoir des messages avec transformation et adaptation dans le langage pivot.

Le concept d'encapsulation des blocs qui sont vus comme des boites noires avec des frontières imperméables communiquant par envoi de messages est bien respecté.

Un bloc fourni un ensemble de services appelables de l'extérieur, constituant son interface publique et sa prise de branchement à l'ESB.

Pour avoir un ROI à long terme dans une opération d'urbanisation du SI, il faut au départ ne pas hésiter à investir. La mise en oeuvre des concepts précédents a un coût. Tout est affaire de compromis dans le choix du niveau d'urbanisation à mettre en balance avec les coûts générés par l'affinage de la structuration en blocs. La position du curseur est lié au contexte de l'entreprise et est délicat à établir.

L'étape d'analyse des axes stratégiques permet de recueillir les éléments de compréhension, de communication et de préciser les indicateurs de performance pour le calcul du ROI global et pour chaque version de convergence vers la cible.

Cela ne sert à rien d'utiliser une carte pour connaître le chemin pour une destination si ne sait pas où on est ! L'étape suivante est donc l'analyse de l'existant, en quoi cet existant contribue à l'atteinte des objectifs opérationnels découlant de la stratégie et que doit on modifier, ajouter dans les 4 couches (processus métiers, fonctionnelle, applicative et technique).

Enfin l'étape du plan de convergence vers la cible où on doit définir le scénario permettant d'atteindre cette cible. En moyenne une nouvelle version est réalisée chaque année. Pour chacune d'elle, on identifie, on décrit les projets (applicatif, technique, conduite du changement, ...), on estime le coût et le ROI tout en tenant compte des contraintes.

Bien sur on sait déjà que la cible sera régulièrement  réactualisée et que par conséquent la trajectoire ne sera pas rectiligne .

Une bonne pratique est de décrire en détail la 1ère version et moins finement les suivantes.

N'est t'on pas en train de répondre aux questions "qui suis je ? d'où je viens ? ou vais je ?" où le "je" serait à remplacer par "SI" ? Finalement l'urbanisation du SI est bien un problème philosophique !

"Celui dont le pied glisse montre le chemin à beaucoup."

Proverbe turc

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Tout est affaire de politique. Que veut faire la direction générale sur les 3 années à venir ? A t'on des projets d'acquisitions, de fusions, de recentrage sur son coeur de métier, d'externalisation, de conquête de nouveaux marchés ?

La stratégie de la DG va entraîner des objectifs pour les autres directions et notamment la DSI pour atteindre les orientations de la DG. 

Pour répondre d'une manière générique aux objectifs du SI, il faut :

• structurer le SI existant en fonction d'une architecture et de règles qui permettent l'agilité, l'évolutivité, la réutilisabilité et la maintenabilité.
• d'intégrer plus facilement, plus rapidement et d'une manière plus efficiente les nouvelles fonctionnalités critiques (nouvelles lois, contraintes du marché).
• mettre l'accent sur les fonctionnalités à fortes valeurs ajoutées et réutiliser au maximum l'existant. Au niveau application, il faut faire une étude sérieuse car dès fois créer une nouvelle sans reprendre l'existant peut coûter moins cher !
• concevoir une base pour l'intégration de progiciels du marché.

Une fois parvenu à cet état de SI urbanisé, tout changement obéissant aux règles d'urbanisme, peut être intégré avec des impacts réduits et maîtrisés.

La méthode est fractale, on procède par système, sous-système et par itération.

Le principe de lotissement en gérant des étapes maîtrisables permet de réduire et de mieux gérer les risques. Même si au premier abord, cela peut coûter plus cher, en définitive on sera largement gagnant car on aura avec une meilleure maîtrise des risques et une progressivité du retour sur investissement, ce qui constituent les arguments décisifs.

La méthode considère une architecture en 4 couches :

1. la couche métier : réalise la stratégie (le "pourquoi") de la DG, répond à la question "quels métiers ?" et "qui ?",  décrit les processus métier.
2. la couche fonctionnelle : répond à la question du "quoi ?", représente les fonctions que le système d'information doit supporter, réalise les activités de la couche supérieure (métier).
3. la couche applicative : répond à la question du "comment ?", implémente au niveau du système informatique les blocs fonctionnels sous forme de composants applicatifs (logiciels, progiciels, composants, ...)
4. la couche technique : répond à la question "avec quoi ?", représente l'infrastructure informatique globale.

La couche des processus métiers est la plus difficile à concevoir et c'est le point de départ de la méthodologie d'urbanisation du SI.

La partie existante du SI est bien souvent ancienne et stratifiée. Reposant sur des applications monolithiques, la notion de processus métiers transverses n'existe pas dans un SI en silos. La définition de processus métier est implicite.

Les couches fonctionnelles et applicatives sont la base de l'opération d'urbanisation. La méthode propose 3 niveaux hiérarchiques du grand au plus petit :

1. la zone
2. le quartier
3. le bloc ou l'îlot

Généralement, on désigne indifféremment par bloc, une zone, un quartier ou un îlot.

La démarche d'urbanisation du SI consiste à restructurer le SI avec ces niveaux ou chaque bloc est hermétique et communique par message. Chaque bloc possède une interface de communication offrant les services que l'extérieur peut appeler avec des entrées et des sorties.

La modularité, la forte cohérence et le faible couplage du SI, s'inspire des concepts de l'Orienté Objet : les objets communiquent par message, ils sont issus d'une classe, le concept d'encapsulation permettant d'interdire l'accès à des attributs et des méthodes et d'offrir au monde extérieur une interface d'utilisation indépendante de son implémentation.

On retrouve le caractère fractal ou des concepts de forte cohérence, de faible couplage et d'encapsulation se retrouve à différentes échelles, microscopiques au niveau des objets métiers et macroscopique au niveau de l'urbanisation du SI.

N'est ce pas ainsi qu'est fait le monde, depuis l'infiniment petit avec les particules jusqu'à l'infiniment grand avec les étoiles, les galaxies voir les amas de galaxie ;-) ?

"L'expérience est une lanterne que l'on porte dans le dos et qui n'éclaire que le chemin parcouru."

Confucius

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Tout reconstruire à partir de rien est illusoire. Certains grands comptes s'y sont essayés dans les années fin 90 début 2000 et s'y sont cassés les dents. Comme pour les villes, l'amélioration de l'urbanisme se fait en permanence en tenant compte de l'existant. D'où la métaphore entre l'urbanisation des villes et  l'urbanisation du SI. 

La théorie de l'urbanisation du SI est devenu réalisable grâce au développement de l'Orienté Objet et aux évolutions technologiques comme les logiciels d'interopérabilité de type ESB (Enterprise service Bus). 

L'urbanisation du SI permet de contribuer à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise. Le SI est pris en sandwich entre les évolutions des métiers de plus en plus fréquentes, urgentes et complexes d'une part et d'autre part entre les évolutions technologiques faisant miroiter des avantages tous plus extraordinaires les uns que les autres au gré des vendeurs voulant créer le buzz.

Un SI a une histoire, sa construction s'est faite au gré des contraintes et des contextes et on ne peut pas faire abstraction de l'existant. Il faut remplacer uniquement les pièces obsolètes et ajouter de nouvelles pour apporter de la valeur en s'appuyant sur l'existant.

Les experts avaient prédit fin des années 90 la mort de COBOL. Aujourd'hui, force est  de constater que les grandes organisations possèdent toujours des chaines de programmes COBOL constituées de millions de lignes de codes et qu'il n'est pas envisageable de refaire ! 

L'urbanisation du SI (la mission) consiste (si vous l'acceptez) à rendre le SI le plus agile, flexible et évolutif que possible tout en gardant le patrimoine informationnel de l'entreprise (mais attention en cas d'échec nous nierons toute implication avec vos activités ;-) ). 

"Ce ne sont pas les richesses qui font le bonheur, mais l'usage qu'on en fait."

Miguel de Cervantès

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Classiquement, le plan d'urbanisme est constitué de 4 couches qui doivent être cartographiées. En haut, juste en dessous de la stratégie d'entreprise qui ne fait pas partie de l'urbanisation du SI, on trouve la cartographie métier avec les processus métiers et leurs événements déclencheurs, puis en dessous, la cartographie fonctionnelle structurant le système d'information avec des blocs fonctionnels, un niveau encore en dessous, on trouve la cartographie applicative constituée de composants applicatifs du système informatique et enfin tout en bas la cartographie technique représentant l'infrastructure technique du système informatique.

La méthode top-down part de la stratégie d'entreprise, pour en déduire les objectifs métiers, les processus métiers, le système d'information et enfin le système informatique.

Le postulat étant que la couche supérieure à celle qui est modifiée, est invariante, sinon on s'expose à un risque de divergence. 

Dans le secteur public, les services en ligne, impliquent une réorganisation du travail et cela va du domaine de la santé aux espaces numériques de travail de l'éducation nationale. 

Pour la MOA, cela entraîne des modifications de processus métier pour optimlser le fonctionnement, des changements de profils, de droits, des adaptations organisationnelles comme des création/suppression de postes, modification des structures organisationnelles, de la répartition des responsabilités, ...

Le contexte métier change avec l'apparition de nouveaux partenaires entraînant de nouveaux besoins d'échanges d'information et de synchronisation de processus et aussi les nouvelles réglementations/déréglementation impliquant des nouvelles procédures internes avec des impacts sur le SI et enfin pour finir les nouvelles technologies remettant en cause les outils obsolètes.

Les changements coté utilisateurs concernent les environnements de travail différenciés suivant les profils, le contexte usuel de réalisation de leurs tâches (contact direct avec le public, contact téléphonique, pas de contact, type de délai de réalisation ainsi que les nouvelles compétences à acquérir.

Les performances des utilisateurs dépendent de la capacité fonctionnelle de l'application mais aussi de son ergonomie et du processus qu'elle est censée réaliser.

On a déjà vu des petits bijous de technologies être refusés par des gestionnaires. Comme ils n'avaient pas été impliqués, leurs besoins n'avaient pas été suffisamment pris en compte.

Une IHM conçue par des techniciens qui ont leur propre logique, peut entraîner des ambiguîtés et des incompréhensions pouvant entraîner des erreurs et des incidents métiers. En 1979, l'accident de Three Mile Island fut aggravé par les voyants des opérateurs montrant une soupape dans l'état fermée alors que le voyant indiquait en fait que l'ordre de fermeture avait été donné, mais pas que la manœuvre avait été réalisée ! Les opérateurs disposaient de procédures à appliquer en fonction de tel ou tel incident (on parle de « procédures événementielles »). En situation réelle, ils n’ont pas pu faire un diagnostic et cela a en fait aggravé la situation. Toutes les procédures de conduite accidentelle ont donc été revues avec une approche totalement nouvelle : ne plus demander aux opérateurs de comprendre ce qu’il se passe (car il y a de très grandes probabilités pour qu’ils se trompent, aussi compétents soient-ils), mais leur donner des actions à faire en fonction des paramètres dont ils disposent : pression, température, niveaux d’eau, taux de radioactivité ou autres. C’est ce qui s’appelle « l’approche par état », qui est aujourd’hui utilisée dans de très nombreuses centrales nucléaires de par le monde.

Le club Urba a divisé l'urbanisation selon 3 point de vue :

. l'urbanisme prospectif regroupant les axes stratégiques et le plan pluriannuel (schéma directeur)

. l'urbanisme cadastral représentnant l'existant

. l'urbanisme projet avec la conception d'IHM comme étape importante de la méthode de réalisation de projet.

L'urbanisme cible la réappropriation du SI par la maîtrise d'ouvrage. Pour y arriver, une compétence plus grande en matière de SI leur est nécessaire. Une meilleure communication maîtrise d'ouvrage - maîtrise d'oeuvre pourra s'instaurer.

"Le courage n'est rien sans la réflexion."

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Pendant de longues années, il y eu une appropriation du système informatique par les DSI et donc une dépossession durable des MOA. On constate aujourd'hui une réappropriation des systèmes d'information par les MOA et les pratiques d'urbanisation en sont le moyen et l'indice privilégié. Il est primordial que les MOA se forment à l'urbanisation du SI, afin de s'impliquer, comprendre et de vérifier la bonne traduction des objectifs stratégiques et métiers en objectifs informatiques.

La stratégie peut se résumer aux choix des activités et du positionnement à court terme. Pour y parvenir, la direction générale va allouer des ressources humaines, matérielles et financières.

Le changement est la règle pour tous , tu obéis ou tu meurs. On doit réagir avant les autres aux mouvements du marché, à la versatilité des besoins des clients, aux évolutions des métiers des utilisateurs, à l'évolution technologique. La prévisibilité des changements extérieurs se réduit, dans un monde concurrentiel soumis à la mode. 

Ces stratégies se traduisent dans les faits par l'intégration des nouvelles activités pour optimiser les ressources disponibles ou l'externalisation des activités à faibles valeurs ajoutées pour se concentrer sur celles à fortes valeurs, le recentrage sur le coeur de métier ou au contraire la diversification pour atténuer les aléas sectoriels, la globalisation pour conquérir des nouveaux marchés ou au contraire l'exploitation de marchés de niches.

Le secteur publique doit aussi se plier à larègle du changement avec la mise en place de services en lignes et la dématérialisation des échanges.

"Vous ne pouvez empêcher les oiseaux de chagrin de survoler vos têtes, vous vous pouvez les empêcher d'y construire leur nid."

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